Wer ist Kyndryl (KD)? Die Erholungsphase eines Operations-Unternehmens lesen, das geschäftskritische IT, die nicht gestoppt werden kann, „schützt, während es transformiert“

* Dieser Bericht basiert auf Daten mit Stand 2026-01-08.

Was macht dieses Unternehmen? (Geschäftsüberblick, den ein Mittelschüler verstehen kann)

Kyndryl (KD) schützt und betreibt die „IT, die nicht ausfallen darf“ (Kernsysteme) großer Unternehmen rund um die Uhr—und baut sie bei Bedarf sicher neu auf. Es ist in Bereichen tätig, in denen ein Ausfall das Geschäft faktisch zum Stillstand bringen kann, etwa bei Bankzahlungen, Flugreservierungen, der Verwaltung von Versicherungspolicen und kritischen Regierungssystemen.

Der zentrale Punkt: Das ist kein Unternehmen, das „fertige Produkte“ wie Smartphone-Apps verkauft. Es verkauft Betriebsservices, die Enterprise-IT am Laufen halten, und Verbesserungsprojekte, die Systeme auf modernere Architekturen umstellen. Das Wertversprechen hat weniger mit Glanz zu tun und mehr mit „nicht stoppen, nicht kaputtmachen und sicher verändern“.

Wer sind die Kunden?

Kunden sind große Unternehmen und Organisationen, bei denen IT-Ausfallzeiten voraussichtlich geschäftskritisch sind—Finanzinstitute, Gesundheitswesen, Telekommunikation, Einzelhandel, Fertigung sowie staatliche/öffentliche Einrichtungen.

Was liefert es? (Drei Arten von Arbeit)

• Am Laufen halten (Betrieb und Wartung): Server, Netzwerke und Sicherheit überwachen; Vorfälle reduzieren; und den Service schnell wiederherstellen, wenn Probleme auftreten.
• Neu aufbauen (Modernisierung und Cloud-Migration): Sicher migrieren, ohne Legacy-Systeme einfach herauszureißen. Vorbereitung auf hybride Umgebungen, in denen On-Premises und Cloud koexistieren.
• Beraten und entwerfen (Consulting): Klären, was zu priorisieren ist und wie man verändert, und Planung bis zur Umsetzung verbinden (Kyndryl Consult).

Wie verdient es Geld? (Umsatzmodell)

• Wiederkehrendes Modell (Managed Operations Outsourcing): Monatliche/jährliche Managed-Services-Mandate, die häufig zu langfristigen Verträgen werden.
• Projektmodell (Migration und Refresh): Große, zeitlich begrenzte Mandate wie Cloud-Migration, Security-Härtung und System-Refreshes.
• Consulting-Modell (vorgelagerte Transformationsunterstützung): Diagnostik, Design und Unterstützung bei der Transformationsumsetzung, die einen höheren Value-Add tragen kann als reine Operations-Arbeit.

Kernbereiche heute und die Säulen nach vorn (einschließlich zukünftiger Ausrichtung)

Aktueller Kern: drei große Säulen

• IT-Infrastruktur-Betrieb und -Management (größte Säule): Betrieb, Monitoring und Verbesserung über Cloud, Netzwerke, Workplace-IT und Security hinweg.
• Mainframe-(Kernsysteme)-bezogen (große Säule): Betrieb langlebiger, aber weiterhin kritischer Kernsysteme, während diese mit KI und Cloud verbunden werden, um Modernisierung zu unterstützen.
• Kyndryl Consult (wachsende Säule): Unterstützung von Planung bis Design sowie organisatorischem/Talent-Wandel, mit Schwerpunkt darauf, Pläne in „etwas, das tatsächlich läuft“ zu überführen.

Kritische interne Infrastruktur getrennt von den Geschäftsbereichen: Kyndryl Bridge

Kyndryl Bridge ist eine „integrierte Plattform“, die disparate IT-Tools verbindet, um End-to-End-Transparenz zu liefern, und KI nutzt, um Insights zu generieren und den Betrieb intelligenter zu machen. Entscheidend für KD ist, dass es nicht nur ein internes Effizienztool ist; es kann Kunden auch als „Operations-Transparenz und Automatisierung“ angeboten werden. Dieses Setup kann zu einer Grundlage werden, um operative Qualität zu differenzieren und neue Services zu starten.

Potenzielle zukünftige Säule: den „Betrieb selbst“ mit agentic AI voranbringen

• Agentic AI × Mainframe-Betrieb: Im November 2025 kündigte es einen Service für IBM Z an, der agentic AI nutzt. Ziel ist es, komplexe Betriebs-/Managementaufgaben zu automatisieren und Entscheidungsfindung sowie Recovery zu beschleunigen.
• Agentic AI × Beschleunigung der Mainframe-Modernisierung: Im Juni 2025 führte es außerdem Services ein, die darauf abzielen, Modernisierung voranzutreiben, indem AWS-agentic-AI-Fähigkeiten genutzt werden. Ziel ist es, KI zu nutzen, um schwierigen Code und Dokumentation zu interpretieren und Zeitpläne zu verkürzen.
• KI-Transformationsunterstützung über Kyndryl Consult: Es rahmt KI-Einführung nicht als „Tools kaufen“, sondern als Unterstützung beim Verändern von Prozessen, Talent und Systemen—und koppelt dies mit Managed Services, um „einen Plan, der auf Papier gut aussieht, aber nie real wird“ zu vermeiden.

Eine Analogie, um es zu verstehen

KD behandelt Enterprise-IT wie „den Strom und das Wasser einer Stadt“. Man bemerkt es selten, aber wenn es stoppt, bricht alles—also überwacht KD, um Ausfälle zu verhindern, und ersetzt alternde Ausrüstung in einer Reihenfolge, die darauf ausgelegt ist, Unfälle zu vermeiden. Dafür wird es bezahlt.

Warum wurde es ausgewählt? (Der Kern seines Wertversprechens)

KDs Wertversprechen ist weniger in IT-„Bequemlichkeit“ verwurzelt und mehr in „Notwendigkeit“. In geschäftskritischen Umgebungen sind die Kosten von Ausfällen oder fehlgeschlagenen Cutovers enorm, sodass Konservatismus tendenziell die Anbieterauswahl treibt—und eine Dynamik entsteht, in der „wenn man einmal eingebettet ist, Beziehungen tendenziell sehr lange halten“.

Was Kunden leicht wertschätzen können (Top 3)

• Zuverlässigkeit von „Keep-it-running operations“: Mehr als Feature-Unterschiede besteht der Wert darin, Vorfälle zu verhindern—und den Service schnell wiederherzustellen, wenn sie auftreten.
• Fähigkeit, heterogene Umgebungen End-to-End zu managen: Es kann integrierte Operations für die reale Welt gemischter Cloud + On-Prem + Legacy-Umgebungen liefern.
• Fähigkeit, Transformationsmandate als natürliche Erweiterung des Betriebs umzusetzen: Es zielt darauf ab, Modernisierung unter Berücksichtigung operativer Einschränkungen abzuschließen, statt bei Slide-Deck-Vorschlägen stehenzubleiben.

Womit Kunden voraussichtlich unzufrieden sein werden (Top 3)

• Kostentransparenz und Vertragsrigidität: Langfristige Verträge können mitten im Verlauf schwer anzupassen sein, und Kunden können das Modell als unflexibel erleben.
• Reibung im Zusammenhang mit dem Schrumpfen margenschwacher Elemente (Vertragsersatz): Wenn sich Umfang und Kostenstrukturen ändern, kann Unzufriedenheit an der Front leichter sichtbar werden.
• Durchreichen anbietergetriebener Kosten: Es wurde angemerkt, dass Softwarekosten aus vertraglichen Gründen steigen können; aus Kundensicht können „Kosten, die durch KDs Bemühungen nicht sinken“ in der Preisgestaltung eingebettet sein.

Vor diesem Geschäftskontext lautet die nächste Frage: „Wie hat sich dieses Unternehmen im Zeitverlauf entwickelt (und gilt das aktuelle Muster noch)?“

KDs langfristiges „Muster“ in den Zahlen: Umsatz schrumpft, Gewinne verbessern sich (aber Cash ist volatil)

Umsatz: Schrumpfungstrend über den mittleren Zeitraum

Der Umsatz sank von $18.657bn in FY2020 auf $15.057bn in FY2025, was einer 5-Jahres-CAGR von -4.20% entspricht. Der jüngste TTM-Umsatz beträgt $15.009bn, -0.85% YoY, was auch auf eine moderate Abnahme am Rand hindeutet.

Gewinn: von tiefen Verlusten zur Profitabilität

Auf FY-Basis blieb EPS über einen längeren Zeitraum negativ, drehte aber in FY2025 auf +1.05 (FY2024 war -1.48). Der Nettogewinn drehte ebenfalls von -$0.340bn in FY2024 auf +$0.252bn in FY2025. Auf TTM-Basis beträgt der Nettogewinn +$0.567bn und EPS 2.4036—beides klar profitabel.

Gleichzeitig ist EPS (TTM) YoY stark negativ bei -563.887%. Da diese Kennzahl durch den Vergleichszeitraum des vorherigen TTM stark verzerrt sein kann, ist es besser, sie nicht als eindeutigen Beleg für eine strukturelle Verschlechterung zu lesen. Die klare Kernaussage ist einfach, dass „das jüngste Einjahreswachstum deutlich schlechter zu sein scheint“.

Profitabilität: Margen verbessern sich; ROE drehte im jüngsten FY ins Positive

Auf FY-Basis verbesserte sich die Bruttomarge von 11.29% in FY2020 auf 20.87% in FY2025; die operative Marge verbesserte sich von -3.59% auf +3.67%; und die Nettomarge verbesserte sich von -12.35% auf +1.67%. Auch wenn der Umsatz geschrumpft ist, verbesserten sich die Margen und das Unternehmen kehrte zur Profitabilität zurück.

ROE beträgt 20.67% in FY2025. Allerdings ist die ROE-Verteilung über die vergangenen fünf Jahre im negativen Bereich zentriert (Median -72.77%), wodurch FY2025 ein bedeutender positiver Ausreißer gegenüber dieser Historie ist. Das ist kein „gut/schlecht“-Urteil—nur die Tatsache, dass das Unternehmen in einem anderen Modus operiert als sein historischer Ausgangspunkt.

Free Cash Flow: im FY ins Positive gedreht, auf TTM-Basis leicht negativ

FCF drehte in FY2025 auf +$0.337bn (FCF-Marge +2.24%), ist aber auf TTM-Basis leicht negativ bei -$0.046bn (FCF-Marge -0.31%). Ein prägendes Merkmal des aktuellen Setups ist, dass der bilanzielle Gewinn (TTM) positiv ist, während FCF (TTM) negativ ist.

Peter Lynchs sechs Kategorien: zyklisch geprägt, aber stark eingefärbt durch eine „Erholungs-(Verbesserungs-)Phase“

Unter der Lynch-Klassifikation fällt diese Aktie in Cyclicals. Aber die zugrunde liegenden Zahlen sehen weniger nach einem Geschäft aus, dessen Umsatz mit dem Zyklus stark schwankt, und mehr nach einem Hybrid, bei dem „Profitabilitätsverbesserung und struktureller Turnaround“ von Verlusten zu Gewinnen die dominante Kraft ist.

• Der Nettogewinn drehte von -$0.340bn in FY2024 auf +$0.252bn in FY2025.
• EPS drehte von -1.48 in FY2024 auf +1.05 in FY2025.
• TTM bewegte sich ebenfalls von Verlusten zu Gewinnen, mit TTM-Nettogewinn bei +$0.567bn.

Statt es als „rein zyklisch“ zu rahmen, ist es mit der langfristigen Trajektorie konsistenter, es als „ein Unternehmen, das sich in einer Erholungsphase befindet“ zu betrachten.

Wo stehen wir im „Zyklus“ jetzt? FY zeigt Erholung, aber TTM-Cash hat sich nicht erholt

FY2020–FY2022 wirkt wie eine Talsohlenperiode mit großen Verlusten; FY2023–FY2024 zeigt Erholung durch schrumpfende Verluste; und FY2025 markiert eine Rückkehr zur Profitabilität. Gleichzeitig sind auf TTM-Basis die Gewinne positiv, aber FCF ist negativ, was darauf hindeutet, dass die Erholung auf der Cash-Seite noch unvollständig ist.

Jüngste Dynamik: Verlangsamung — Profitabilität wird gehalten, während „Wachstumsverschlechterung“ koexistiert

EPS (TTM): Profitabilität gehalten, aber YoY stark negativ

EPS (TTM) ist positiv bei 2.4036, aber YoY scheint sich materiell verschlechtert zu haben bei -563.887%. Während Zusatzinformationen über einen Zweijahreszeitraum eine Aufwärtsrichtung nahelegen (Korrelation 0.9359), weist die jüngste Einjahreswachstumsrate auf Verlangsamung (Verschlechterung) hin.

Umsatz (TTM): leichter Rückgang, Schrumpfungstrend setzt sich fort

Umsatz (TTM) beträgt $15.009bn, -0.846% YoY. Angesichts der 5-Jahres-CAGR von -4.20% ist es schwer zu argumentieren, dass die jüngste Periode ein neues Wachstumsregime darstellt; sie ist besser als Fortsetzung des Schrumpfungstrends zu sehen.

FCF (TTM): ins Negative gedreht, und YoY ist ebenfalls stark negativ

FCF (TTM) beträgt -$0.046bn, -90.998% YoY. Während die Zweijahreskorrelation in eine sich verbessernde Richtung zeigt (0.8332), bedeutet die Tatsache, dass der aktuelle TTM negativ ist, dass die Cash-Generierung nicht „beschleunigt“. Über das jüngste Jahr ist es am besten als Verlangsamung (Verschlechterung) zu beschreiben.

Margen: FY-Verbesserung setzt sich fort (aber nicht direkt an TTM-Dynamik koppeln)

Auf FY-Basis verbesserte sich die operative Marge von -2.267% in FY2023 auf +0.561% in FY2024 auf +3.666% in FY2025. Da sich jedoch TTM EPS und FCF YoY materiell verschlechtert haben, ist es angemessen, die Margenverbesserung als unterstützenden Datenpunkt zu behandeln, statt sie mit „kurzfristiger Momentum-Beschleunigung“ gleichzusetzen.

Finanzielle Gesundheit (einschließlich Überlegungen zum Insolvenzrisiko): Leverage ist erhöht; Zinsdeckung ist positiv

KD hat eine kleine Eigenkapitalbasis, und Leverage (Debt / Equity) ist in FY2025 erhöht bei 3.245x. Net debt to EBITDA beträgt 1.398x in FY2025, und die Zinsdeckung ist positiv bei 5.35x.

Als Proxy für kurzfristige Liquidität beträgt die Cash Ratio 0.415 und die Current Ratio liegt auf der jüngsten Quartalsbasis bei ungefähr 1.067. Insgesamt ist Leverage erhöht und verdient Aufmerksamkeit. Während die Zinsdeckung per FY2025 klar positiv ist, ist es schwer, das Cash-Polster als robust zu bezeichnen angesichts negativer TTM FCF. Das reicht nicht aus, um ein Insolvenzrisiko zu schlussfolgern, aber es ist auch schwierig zu argumentieren, dass stabile Cash-Generierung derzeit die finanzielle Flexibilität stärkt—Investoren sollten dies daher als zentralen Diskussionspunkt behandeln.

Kapitalallokation und Dividenden: vor Dividenden sind die Kernfragen „Cash-Generierung“ und „finanzielles Gleichgewicht“

Für KD können Kennzahlen zur jüngsten TTM-Dividendenrendite, Dividende je Aktie und Ausschüttungsquote nicht bestätigt werden, und auf Basis dieses Datensatzes ist es schwierig, Dividenden zu einem zentralen Investmentthema zu machen (wir behaupten nicht, ob Dividenden gezahlt werden oder nicht).

Wichtiger ist die Entkopplung zwischen bilanzieller Profitabilität und Free Cash Flow. Der Nettogewinn (TTM) beträgt +$0.567bn, aber FCF (TTM) beträgt -$0.046bn, sodass sich beide nicht gemeinsam bewegen. Zusätzlich zeigt der Datensatz als Proxy für die Capex-Belastung ein Verhältnis von Capex zu Operating Cash Flow von 0.88965; dies sollte als Faktum notiert werden, das nahelegt, dass Investitionen (oder Cash-Abflüsse einschließlich Investitionen) eine relativ bedeutende Verwendung von Cash sein können.

Leverage—Debt/Equity 3.245x und net debt/EBITDA 1.398x—kann ebenfalls die Flexibilität der Kapitalallokation (Dividenden und andere Rückflüsse) prägen. Für Einkommensinvestoren ist es angesichts fehlender Dividendenkennzahlen schwer zu priorisieren. Aus Total-Return-Perspektive ist dies ein Name, bei dem „ob TTM FCF nachhaltig ins Positive drehen kann“ und „Leverage-Management“ wahrscheinlich die zentralen Achsen sind.

Wo die Bewertung heute steht (innerhalb der eigenen historischen Verteilung: sechs Kennzahlen)

Hier rahmen wir KDs „aktuelle Position“ gegenüber seiner eigenen historischen Verteilung (primär 5 Jahre, mit 10 Jahren als Ergänzung), statt gegen den Markt oder Peers zu benchmarken. Wo Kennzahlen zwischen FY und TTM differieren, interpretieren wir sie als Unterschiede, die durch die Periodendefinition getrieben sind.

PEG: ein aktueller Wert kann gezeigt werden, aber keine historische Verteilung kann aufgebaut werden, daher kann die „Position“ nicht eingeordnet werden

PEG beträgt -0.0194. Dies spiegelt die Tatsache wider, dass das EPS-Wachstum (TTM YoY) negativ ist bei -563.887%, was einschränkt, wann die Kennzahl sinnvoll ist. Für diesen Namen kann keine historische Verteilung konstruiert werden, sodass auch seine Einordnung innerhalb einer historischen Spanne—und sein Zweijahres-Richtungstrend—quantitativ nicht organisiert werden können.

P/E: niedrig gegenüber der vergangenen 5-Jahres-Spanne (unterhalb der Spanne)

Bei einem Aktienkurs von $26.28 beträgt P/E (TTM) 10.93x. Der Median der vergangenen 5 Jahre liegt bei 20.62x, und die typische Spanne (20–80%) liegt bei 16.39x bis 37.48x; das aktuelle P/E liegt unterhalb dieser Spanne (niedrig gegenüber der historischen Verteilung). Allerdings enthalten die vergangenen fünf Jahre Verlust- und Erholungsperioden mit großer Gewinnvolatilität, daher ist es am besten, diesen Vergleich strikt als „Positionsbeschreibung“ zu behandeln.

FCF yield: negativ, aber weniger negativ als die Historie (oberhalb der Spanne)

FCF yield (TTM, market cap basis) beträgt -0.7658%. Gegenüber der typischen Spanne der vergangenen 5 Jahre (-16.10% bis -2.50%) ist es ein positiver Ausreißer. Hier bedeutet „positiv“ nicht positiv; es bedeutet lediglich, dass die negative Größenordnung kleiner ist (besser als größere Negative in der Vergangenheit). Über die vergangenen zwei Jahre hat sich die negative Größenordnung verengt (Aufwärtsrichtung), aber der aktuelle Wert bleibt negativ.

ROE: ein signifikanter positiver Ausreißer gegenüber der historischen Verteilung (oberhalb der Spanne)

ROE (latest FY) beträgt 20.67%, und da die typischen Spannen über die vergangenen 5 und 10 Jahre im negativen Bereich zentriert sind, sticht er als signifikanter positiver Ausreißer hervor. Über die vergangenen zwei Jahre hat er sich von negativ in positives Terrain bewegt (Aufwärtsrichtung). Das ist keine „gut/schlecht“-Schlussfolgerung—nur die Tatsache, dass die Ergebnisse in einem anderen Modus sind als der historische Ausgangspunkt.

FCF margin: leicht negativ, aber weniger negativ als die Historie (oberhalb der Spanne)

FCF margin (TTM) beträgt -0.306%. Sie liegt oberhalb der typischen Spanne der vergangenen 5 Jahre (-2.622% bis -0.480%), aber sie ist noch kein Bild nachhaltig positiven FCF. Über die vergangenen zwei Jahre hat sie in eine sich verbessernde Richtung tendiert (Aufwärtsrichtung), während sie heute leicht negativ bleibt.

Net Debt / EBITDA: innerhalb der Spanne (um den Median)

Net Debt / EBITDA ist ein inverser Indikator, bei dem kleiner (negativer) eine stärkere Net-Cash-Position und größere Flexibilität impliziert. KDs latest FY beträgt 1.398x, was sowohl innerhalb der typischen Spanne der vergangenen 5 Jahre (-1.732x bis 2.744x) als auch innerhalb der 10-Jahres-Spanne (0.603x bis 1.909x) liegt. Über die vergangenen zwei Jahre ist es zeitweise in negatives Terrain geschwungen (näher an Net Cash), während das aktuelle Niveau 1.398x beträgt—was Volatilität in beide Richtungen hervorhebt.

Die „Form“, wenn man die sechs Kennzahlen nebeneinanderlegt

• P/E ist niedrig gegenüber der Historie, während ROE hoch gegenüber der Historie ist.
• FCF yield und FCF margin sind „negativ, aber weniger negativ als die Historie“.
• Net Debt / EBITDA liegt innerhalb der Spanne und um den Median.
• PEG kann nicht eingeordnet werden, weil keine historische Verteilung aufgebaut werden kann.

Die „Qualität“ des Cashflows: wie man die Konsistenz zwischen Gewinn und FCF liest

Was in KDs aktuellem Setup leicht zu übersehen ist, ist, dass „Gewinne sind profitabel geworden“ nicht dasselbe ist wie „Free Cash Flow steigt“. In der jüngsten TTM-Periode beträgt der Nettogewinn +$0.567bn, während FCF -$0.046bn beträgt—bilanzieller Gewinn und Cash-Generierung sind also nicht ausgerichtet.

Da eine solche Diskrepanz aus mehreren Quellen kommen kann—Investitionen, Working Capital und Einmalkosten, unter anderem—weisen wir hier keine einzelne Ursache zu. Aus Sicht einer Investmententscheidung ist die richtige Rahmung „wann beginnt Cash, der Profitabilität auf stabile Weise zu folgen?“ Beachten Sie auch, dass der Unterschied im Erscheinungsbild—FCF positiv im FY, aber negativ im TTM—ein Effekt der Periodendefinition ist und nicht als Widerspruch angenommen werden sollte.

In einem Satz, die Erfolgsgeschichte (warum KD gewonnen hat)

KDs Kernwert ist „geschäftskritische Kern-IT zu verändern, während sie weiterläuft“. Viele Kunden haben Schwierigkeiten, dies vollständig intern abzudecken, weil es 24/7-Betrieb, tiefe Talentverfügbarkeit, klare Verantwortungsgrenzen und Audit-/Regulatorik-Bereitschaft erfordert. KD gewinnt nicht über proprietäre Produktfeatures; es gewinnt über Engineering-Fähigkeit, komplexe Umgebungen zu integrieren und zu betreiben, und über Umsetzungskompetenz, bestehende Systeme zu modernisieren.

Das gesagt, „Notwendigkeit“ übersetzt sich nicht automatisch in starke Preissetzungsmacht. Operations-Arbeit umfasst Ausschreibungen, Verlängerungen und Scope-Resets, und sie kann leicht zu „schwer zu ersetzen, aber harte Preisverhandlungen“ werden—eine zentrale Spannung im Modell.

Wachstumstreiber: das Verändern dessen, „was in den Verträgen steckt“, ist tendenziell wichtiger als Umsatzwachstum

Da die langfristigen Daten Umsatzschrumpfung neben Margenverbesserung zeigen, ist EPS-Verbesserung am besten so zu rahmen, dass sie stärker durch „Profitabilitäts-(Margen-)Verbesserung“ als durch „Umsatzexpansion“ getrieben ist. Zusätzlich stieg die Anzahl ausstehender Aktien von ungefähr 224m in FY2020 auf ungefähr 239m in FY2025, sodass die Aktienanzahl kein Rückenwind für EPS war.

Es gibt zwei große Wachstumstreiber.

• Margenschwache oder nahezu Nullmargen-Verträge ersetzen und in Richtung profitablerer Arbeit kippen: Selbst wenn der Umsatz zu sinken scheint, betont die Erzählung „die Mischung zu verbessern“.
• Gewicht von einem Operations-Unternehmen zu einem Unternehmen verlagern, das Transformation umsetzen kann (Modernisierung, Cloud, KI, Security): Vorgelagerte (Consulting-) und transformationsgetriebene Mandate können einen höheren Value-Add tragen als reine Operations.

Ein zusätzlicher Punkt ist Timing: weil der „Tail“ langfristiger Verträge in der GuV verbleibt, ist es unwahrscheinlich, dass die Transformation auf einmal passiert. Das kann langsame Verbesserung bedeuten—aber es legt auch nahe, dass das Geschäft weniger wahrscheinlich über Nacht verschwindet.

Setzt sich die Story fort? (Konsistenz mit jüngsten Entwicklungen)

Die Erzählung der vergangenen 1–2 Jahre war eine Verschiebung des Schwerpunkts von „einem Unternehmen, das schützt“ zu „einem Unternehmen, das verändert“. Es wurde beschrieben, dass es margenschwache Elemente reduziert und den Anteil neuer Verträge nach dem Spin erhöht—was einen Versuch signalisiert, „sich von der Vergangenheit zu lösen“. Der Fokus auf agentic AI und Kyndryl Bridge sowie der Vorstoß zu fortgeschritteneren Operations, besserer Arbeitseffizienz und schnellerer Modernisierung passt ebenfalls zu dieser Storyline.

Gleichzeitig zeigen die Zahlen weiterhin eine Entkopplung: bilanzielle Profitabilität ist ins Positive gedreht, während TTM FCF leicht negativ ist. Narrativ kann das als „mitten in der Transformation“ erklärt werden, aber für Investoren ist es auch ein Checkpoint zu fragen: „Wo zeigt sich die Umsetzungsreibung?“

Invisible Fragility: Schwächen, die jetzt stark wirken, aber später beißen

Wir schlussfolgern nicht „es ist jetzt gefährlich“. Stattdessen hebt dieser Abschnitt Verwundbarkeiten hervor, die im Zeitverlauf auf weniger sichtbare Weise relevant sein können.

• Der „lange Tail“ von Legacy-Verträgen: Je höher der Anteil langfristiger Verträge, desto länger kann eine margenschwache Mischung bestehen—und den Payoff der Transformation verzögern.
• Unkontrollierbarkeit anbietergetriebener Kosten: Ein strukturelles Risiko, bei dem Softwarekostensteigerungen bestimmter Anbieter über Pass-through-Pricing durchfließen oder als Margendruck sichtbar werden können.
• Nebenwirkungen von Kostensenkungen: Kürzungen bei Headcount und Standorten können operative Qualität und Transformations-Umsetzungskapazität untergraben, mit Risiken, die später sichtbar werden (in geschäftskritischer Arbeit ist die Tiefe erfahrener Mitarbeiter Teil der Qualität).
• Anhaltende Diskrepanz zwischen bilanziertem Gewinn und Cash: Wenn die Verbesserung fortschreitet, ohne dass Cash aufgebaut wird, wird es schwieriger, Investitionsbedarfe zu erfüllen und gleichzeitig finanzielle Flexibilität zu bewahren.
• Vertrags- und Transaktionsreibung, die als „Point“-Ereignisse sichtbar wird: Es kann bestätigt werden, dass 2025 eine Klage im Zusammenhang mit einem Vertrag eingereicht wurde; die Auswirkungen können nicht bestimmt werden, aber es sollte als potenzielle Reibung anerkannt werden.
• Kultureller Zeitverzug: Selbst bei externen Auszeichnungen und positiven Schlagzeilen kann es einen Verzug geben, bevor Belastungen vor Ort (z.B. höhere Arbeitslasten) in den Zahlen sichtbar werden, was Checks über andere Kanäle erfordert.

Wettbewerbslandschaft: KD konkurriert nicht nur mit „Operators“

KD konkurriert im IT-Services-/Outsourcing-Markt (Operations + Modernisierung + Consulting). Ergebnisse werden tendenziell weniger durch Produktfeatures und mehr durch Scale (24/7-Betrieb und Standardisierung), Vertrauen (Track Record in Umgebungen, die nicht ausfallen dürfen), Modernisierungs-Umsetzungskompetenz und Ökosysteme mit Cloud- und großen Softwarepartnern getrieben. Gleichzeitig sind Teile des Betriebs naturgemäß Preisdruck ausgesetzt, da Standardisierung und Automatisierung voranschreiten.

Zentrale Wettbewerber (repräsentative Beispiele)

• Accenture: Kommt von vorgelagert (Transformation, KI, Business Transformation) und verfolgt auch Operations.
• IBM: Stark in Mainframe-/Hybrid-Positionierung und kann die generative-KI-Erzählung leicht integrieren.
• DXC Technology: Wettbewerbt häufig in „modernisieren während man betreibt“, einschließlich Mainframe-Betrieb und Optimierung.
• Capgemini: Baut Kapazität mit vorgelagerter und KI-Nachfrage als Rückenwind aus.
• Große Indien-basierte Firmen (TCS/Infosys/Wipro/HCLTech, etc.): Stark bei Scale und Preiswettbewerbsfähigkeit, zusammen mit Standardisierung und Automatisierung.
• Regionale Majors (NTT DATA/Fujitsu/NEC, etc.): Je nach Land/Industrie stark und können in geschäftskritischen Domänen konkurrieren.
• Atos/Eviden, etc.: Können in regionalen/öffentlichen Mandaten konkurrieren, auch wenn die Situation fluid ist.

Wettbewerbskarte nach Domäne (der Gegner ändert sich je nachdem, wo man konkurriert)

• Operations-zentriert: DXC, IBM, große Indien-basierte Firmen und regionale SIs sind tendenziell am sichtbarsten (Preisdruck ist wahrscheinlicher).
• Transformations-zentriert (Consulting/Modernisierung): Vorgelagerte Marktführer wie Accenture und Capgemini sind tendenziell die primären Wettbewerber.
• Mainframes verändern, ohne sie herunterzufahren: KD, IBM, DXC, etc. konkurrieren tendenziell auf demselben Spielfeld.
• AIOps/Observability: Statt KDs direkten Wettbewerbern ist der intensivste Wettbewerb unter „externen Plattformen, die kombiniert werden sollen“ (Dynatrace, Cisco + Splunk, etc.). Je mehr generische Komponenten in Tools absorbiert werden, desto mehr steht KD vor einer Gabelung zwischen „dem Operator, der sie zum Laufen bringt“ versus „der Partei, die ersetzt wird“.

Wettbewerbs-KPIs, die Investoren beobachten sollten (keine numerischen Kennzahlen, sondern Beobachtungspunkte)

• Qualität der Verlängerungen (mehr Verlängerungen, Scope-Expansion und cloud-/security-orientierte Add-ons)
• Anteil der Transformationsmandate (über Operations-only hinaus zu Paketen, die Modernisierung, KI und Security enthalten)
• Grad der Automatisierungsumsetzung (Akkumulation als wiederverwendbare Standardisierung und Templates)
• Tiefe des Talents (Einstellung, Entwicklung und Bindung von Cross-Domain-Skills über Mainframe × Cloud × Security)
• Partner-Ökosystem (Signale, dass gemeinsame Vorschläge in Mandate konvertieren)
• Substitutionsdruck (ob Kunden-Insourcing oder Tool-Konsolidierung den ausgelagerten Scope schrumpfen lässt)

Wo ist der Moat, und was wird am wahrscheinlichsten erodiert?

KDs moat ist kein einzelnes Produkt—es ist organisatorische Fähigkeit. Konkret: langfristiges Operating-Know-how über heterogene Umgebungen einschließlich Mainframes, Execution-Playbooks für Modernisierung ohne Downtime, Audit-/Regulatorik-Bereitschaft und 24/7-Abdeckung—Fähigkeiten, die in Scale wiederholt werden können. Während das schwer schnell zu replizieren ist, sind die standardisierten Teile des Betriebs anfällig für Kommoditisierung, da Tooling und Automatisierung voranschreiten, was den moat in diesen Bereichen flacher machen kann.

Infolgedessen ist die Haltbarkeit des moat strukturell daran gebunden, „ob es Gewicht in Richtung höherwertiger Modernisierungs-, KI- und Security-Mandate verlagern kann“.

Strukturelle Position im KI-Zeitalter: ein Ort, an dem Rückenwind und Gegenwind gleichzeitig ankommen

KD ist weder ein Applikationsunternehmen noch ein reiner KI-Gewinner; es sitzt in der Umsetzungsschicht, die Enterprise-IT betreibt und transformiert. KI wird die Arbeit weniger wahrscheinlich vollständig eliminieren und eher umformen, wie Operations durchgeführt werden—was bedeutet, dass KD stark von der Re-Architektur des Betriebs betroffen sein dürfte.

Potenzielle Tailwinds

• Geschäftskritikalität: Mit zunehmender KI-Einführung steigt tendenziell die Bedeutung von Operations, Security und Change Management, und KI wird eher als Ergänzung denn als Ersatz auftauchen.
• Horizontale Wiederverwendung von Know-how (eine Form von Netzwerkeffekt): Standardverfahren und Automatisierungs-Templates, die im Feld aufgebaut werden, können über Kunden hinweg wiederverwendet und mit Bridge und agentic AI verknüpft werden.
• Datenvorteil (nicht Exklusivität, sondern operative Observability): Die Fähigkeit, komplexe IT-Umgebungen End-to-End zu beobachten und Wissen rund um Incidents und Change Management zu akkumulieren.

Potenzielle Headwinds

• KI-getriebene Automatisierung kann die Stückpreise für standardisierte Operations drücken: Monitoring, L1-Response und Routineaufgaben sind leichter zu automatisieren.
• Kunden-Insourcing und Standardisierung können Disintermediation-Druck erzeugen: Fortschritte in SRE/Platform Engineering könnten den ausgelagerten Scope reduzieren.
• Externe Plattformen absorbieren „generische Komponenten des Betriebs“: Je schneller Observability/AIOps voranschreitet, desto mehr kann Differenzierung komprimieren.

Richtung der KI-Integration (was an KD unterscheidend ist)

KDs Ansatz geht weniger darum, KI selbst zu produktisieren, und mehr darum, KI in die praktische Arbeit von Operations, Modernisierung und Security einzubetten—und Workflow-Automatisierung sowie Entscheidungsunterstützung zu stärken. Bis 2025 hat es unter anderem ein agentic AI Framework, Mainframe-Modernisierungsunterstützung und Private Cloud für KI hinzugefügt, was auf einen Vorstoß hindeutet, die „Implementierungs- und Operations-Mittelschicht“ zu vertiefen, die KI sicher auf bestehende IT setzen kann.

Führung und Kultur: für ein Serviceunternehmen gilt tendenziell „Kultur = Qualität“

CEO-Vision und Konsistenz

CEO Martin Schroeter stellt kulturelle Transformation (The Kyndryl Way) in den Mittelpunkt der Wiederaufbau- und Verbesserungsnarrative. Für ein Unternehmen wie KD—bei dem Wert weniger durch „Produkte“ und mehr durch wiederholbare Umsetzung getrieben wird—kann Kultur Qualität, Verlängerungsquoten und Profitabilität (Vertragsqualität) direkt beeinflussen, wodurch dieses Narrativ mit dem Geschäftsmodell konsistent ist.

In jüngsten Kommunikationen verknüpft das Unternehmen Kultur nicht nur mit Auszeichnungen, sondern auch mit Lernen und Entwicklung, die mit dem Skill-Shift im KI-Zeitalter ausgerichtet sind (AI Learning Hub, etc.), und verstärkt damit eine konsistente Botschaft, „Menschen ins Zentrum zu stellen, während anpassungsfähiges Talent aufgebaut wird“.

Persona, Werte und Kommunikation (abstrahiert aus öffentlichen Informationen)

• Systematisierung und Scale-Orientierung: Kodifiziert Kultur in Verhaltensprinzipien und verankert sie in Entwicklungs- und Lerninfrastruktur.
• Operations-Fokus: Priorisiert tendenziell operative Qualität, Umsetzungskompetenz und Disziplin gegenüber Glanz.
• Werte: Zusammenarbeit, geteilte Verantwortlichkeit, Exzellenz und Lernen/Anpassung (Vorbereitung auf Jobveränderungen im KI-Zeitalter).
• Prioritäten: Betont wahrscheinlich Frontline-Umsetzung und Wiederholbarkeit sowie Investitionen in Lernen und Entwicklung, während KI, die nur thematisch ist, depriorisiert wird.

Muster, in denen Kultur tendenziell in Entscheidungen sichtbar wird

• Zuerst in Entwicklung und Manager-Training investieren (in Serviceunternehmen bestimmt Managementqualität oft die Frontline-Qualität).
• KI-Einführung nicht bei Demos stoppen; sie in die tägliche Arbeit einbetten (rollenbasiertes Lernen, Task-Effizienz, etc.).

Allgemeine Muster, die in Mitarbeiterbewertungen tendenziell erscheinen (keine individuellen Zitate)

• Wahrscheinliche Positive: Viele Lernmöglichkeiten / großskalige Exponierung gegenüber Kern-IT / häufige globale Zusammenarbeit.
• Wahrscheinliche Negative: Operations-spezifische Belastungen wie Nacht- und Notfallreaktion / Spannung zwischen Kostenoptimierung und Qualität / Reibung während der Verschiebung in Richtung Transformation.

Organisatorische Moves (Veränderungspunkte)

Im Mai 2025 erneuerte es die Organisation, indem es Führungskräfte über Delivery- sowie Länder-/Practice-Rollen rotierte, und es wurde gesagt, dass das Platzieren von Führungskräften, die Bridge und KI-Nutzung vorangetrieben haben, in Schlüsselrollen die Absicht signalisiert, „operations × AI“ an der Frontline zu verankern. Im Januar 2026 kündigte es außerdem einen CHRO-Wechsel und einen Wechsel an der Spitze der Strategie an; während dies auf eine moderate Verschiebung der Betonung bei institutionellem Design hindeuten könnte, gibt es derzeit keine Grundlage, um eine negative Auswirkung zu schlussfolgern.

Passung für langfristige Investoren (Kultur- und Governance-Perspektive)

Kultur zu einem Managementthema zu machen und Lernen und Entwicklung in den Mittelpunkt zu stellen, kann Resilienz gegenüber strukturellem Wandel im KI-Zeitalter aufbauen. Was Investoren letztlich sehen wollen, ist jedoch „Ausrichtung zwischen Auszeichnungen und Frontline-Qualität“. Insbesondere wenn das Gleichgewicht zwischen Profitabilitätsverbesserung und Frontline-Arbeitslast auseinanderbricht, kann Druck auf Qualität und Talent mit Verzögerung sichtbar werden—was dies zu einem langfristigen Monitoring-Punkt macht. Und angesichts mehrerer organisatorischer Veränderungen in 2025–2026 ist auch Umsetzungsstabilität beobachtenswert.

Die „zu beobachtenden Variablen“ in einem KPI-Tree organisieren (kausale Struktur des Enterprise Value)

Ultimative Ergebnisse, die Investoren wollen

• Bilanziellen Gewinn nachhaltig halten und eine Historie der Gewinnstabilisierung und -verbesserung aufbauen
• Free Cash Flow generieren und stabilisieren (die Diskrepanz zwischen Gewinn und Cash verengen)
• Kapitaleffizienz verbessern und halten (Profitabilität mit begrenztem Eigenkapital aufrechterhalten)
• Durchhaltefähigkeit auch unter erhöhtem Leverage aufrechterhalten (Zinszahlungen und Working Capital)
• Geschäftskritische operative Qualität aufrechterhalten (Vertrauensschädigung vermeiden)

Zwischen-KPIs (Value Drivers): was die Ergebnisse bewegt

• Umsatzgröße und Umsatzqualität (Vertragsprofitabilität): Auch ohne Umsatzwachstum kann Profitabilitätsverbesserung Margen heben.
• Vertragsmix: Kann es den Anteil von Modernisierung, Security und KI-Unterstützung gegenüber operations-zentrierter Arbeit erhöhen?
• Profitabilität (Bruttomarge, operative Marge, Nettomarge): Kann es Gewinne durch Margenverbesserung generieren, selbst inmitten von Schrumpfung?
• Cash Conversion: Übersetzt sich Gewinn sauber in Operating CF und dann in FCF (Auflösung der Diskrepanz)?
• Investitionslast (Capex, Plattformen, Skill-Transition): Drückt kurzfristige Investition FCF zu stark?
• Operative Qualität und Wiederholbarkeit des Change Management: Standardverfahren, Audit-Readiness, Incident Response und Migrations-Playbooks werden zu Wettbewerbswaffen.
• Grad der Automatisierungs- und Arbeitseffizienz-Umsetzung: Nicht „Menschen abbauen“, sondern ein System bauen, das höhere Qualität mit weniger Menschen liefert.
• Tiefe des Talents und Skill-Transition: Entwicklung und Bindung, die mit einer fortgeschritteneren Frontline Schritt halten kann.
• Anbietergetriebene Kosten: Wie man Kosten managt, die durch interne Bemühungen schwer zu senken sind.
• Finanzielle Restriktionen: Ob Leverage und kurzfristige Liquidität Cash-Volatilität verstärken.

Restriktionen: wo Engpässe tendenziell auftreten

• Legacy-Contract-Tail, Preisdruck in Verhandlungen, anbietergetriebene Kostensteigerungen
• Spannung zwischen Kostensenkung und Qualität, Diskrepanz zwischen Gewinn und Cash, Investitionslast
• Leverage-Restriktionen, Vertragsreibung („Point“-Issues wie Litigation)
• Absorption generischer Komponenten durch Fortschritt externer Plattformen

Engpass-Hypothesen (Monitoring Points): Investor-Watchlist

• Wie lange der Zustand „Gewinne sind positiv, aber FCF ist schwach“ anhält
• Wie sich der Ersatz margenschwacher Verträge in der Kundenerfahrung zeigt (Verlängerungsreibung, Scope-Änderungen, Kostentransparenz)
• Ob „keep-it-running operations“ standhält, selbst wenn der Transformationsmix steigt
• Ob Kostensenkungen verzögerte negative Auswirkungen auf Talenttiefe, Wiederholbarkeit und Umsetzungskompetenz erzeugen (Qualitäts-Proxy-Indikatoren)
• Wo anbietergetriebene Kostensteigerungen sichtbar werden—Pass-through-Pricing, Margen oder Kundenbeziehungen
• Ob Automatisierung nicht „dem Druck zur Arbeitsreduktion unterliegt“, sondern stattdessen „Qualität mit weniger Menschen erhöht“
• Ob Modernisierung in heterogenen Umgebungen als Rework, Verzögerungen oder inkrementelle Kosten steckenbleibt
• Ob Zinsdeckungsfähigkeit und kurzfristige Liquidität genug Puffer gegen Cash-Volatilität bieten
• Ob Vertrags-/Transaktionsreibung (Litigation, etc.) wiederkehrt
• Ob Lernen und Entwicklung (Skill-Transition im KI-Zeitalter) in Frontline-Produktivität und Qualität übersetzt

Two-minute Drill: „Investment-Thesis-Skelett“ für langfristige Investoren

• KD baut langfristige Beziehungen auf, indem es Verantwortung für „mission-critical core IT that cannot be taken down“ übernimmt, und es zielt darauf ab, Verbesserungen über Operations- und Transformationsmandate zu kumulieren.
• Die langfristigen Zahlen deuten auf eine „Erholungsphase“ hin, in der Umsatzschrumpfung (5-Jahres-CAGR -4.20%) mit einer Rückkehr zur Profitabilität koexistiert, die durch Margenverbesserung getrieben ist (FY2025 net income +$0.252bn, TTM net income +$0.567bn).
• Allerdings ist TTM FCF leicht negativ bei -$0.046bn, wodurch eine Diskrepanz zwischen bilanzieller Profitabilität und Cash-Generierung bleibt; der zentrale Inflection ist, ob Profitabilität in Cash dauerhaft wird.
• Das KI-Zeitalter bringt Tailwinds und Headwinds gleichzeitig. Standardisierte Operations stehen unter Stückpreis-Druck, aber je mehr KI in Produktionsumgebungen läuft, desto wichtiger werden Operations, Change Management und Security—was Raum lässt, dass KD Wert schafft als die „Layer that assumes responsibility“.
• Invisible fragilities umfassen den Tail von Legacy-Verträgen, anbietergetriebene Kosten, Nebenwirkungen von Kostensenkungen, anhaltende Cash-Diskrepanz und Vertragsreibung (Litigation, etc.).
• Finanziell ist Leverage erhöht mit Debt/Equity bei 3.245x, aber interest coverage (5.35x) ist positiv; wenn Cash-Stabilität folgt, stärkt sich die Story, und wenn nicht, binden Restriktionen eher zuerst.