IBM hält „mission-critical IT, die sich Unternehmen nicht leisten können zu stoppen“, am Laufen und bringt KI in eine vollskalige Produktionsbereitstellung – ein Unternehmen, bei dem selbst inmitten niedrigen Wachstums Bindung und Bewertungsniveaus entscheidend sind.

* Dieser Bericht basiert auf Daten mit Stand 2026-01-07.

IBM, erklärt als wärst du in der Mittelstufe: Was macht das Unternehmen?

IBM verkauft Tools und Dienstleistungen, die die „wichtigen IT-Systeme“, die täglich von Unternehmen und Regierungen genutzt werden, sicher und kontinuierlich am Laufen halten. Es ist nicht auf schnelles Wachstum durch auffällige neue Angebote aufgebaut; es ist für Umgebungen gebaut, in denen Ausfallzeiten extrem teuer wären und in denen „es funktioniert einfach“ ein eigenständiges Merkmal ist.

Das Geschäft lässt sich am besten als drei große Säulen verstehen, die gemeinsam geliefert werden: (1) Software (die Tools), (2) Consulting (die Hilfe) und (3) leistungsstarke Computer (die Infrastruktur). Das Modell profitiert tendenziell von wiederkehrenden Abonnements und Wartung, nicht von einmaligen Produktverkäufen.

Für wen schafft es Wert? (Kundenprofil)

IBMs Kernkunden sind Institutionen, nicht Einzelpersonen. Sein Hauptfeld sind Organisationen mit „Betrieb, der nicht stoppen darf“—große Unternehmen in Banken, Versicherungen, Fertigung, Distribution und Telekommunikation, plus Regierungen/öffentliche Institutionen und Krankenhäuser.

Diese Kunden haben typischerweise langsame, komplexe Entscheidungsprozesse rund um Implementierung und Migration. Aber sobald Systeme eingerichtet sind, steigen die Wechselkosten erheblich. IBMs Modell passt gut zu dieser Dynamik.

Wie verdient es Geld? (Struktur des Umsatzmodells)

• Softwaregebühren: Abonnementartige monatliche/jährliche Gebühren, die sich im Zeitverlauf durch Add-ons und Support ausweiten können.
• Consulting: Von Menschen getriebene Konzeption, Migration und operative Unterstützung, abgerechnet als Servicegebühren.
• Infrastruktur (Plattform) + Wartung: Monetarisierung aus resilienten Plattformen wie Mainframes, angrenzender Software und operativer Unterstützung, die als Paket verkauft werden.

Der zentrale Punkt: Statt rein über eigenständige Produkte zu konkurrieren, betreibt IBM „Implementierung → Adoption → Betrieb“ als eine integrierte Schleife—und schafft damit ein Bündel, das sich natürlicher in wiederkehrende Softwareumsätze und Wartung verwandelt.

Heutige Ergebnissäulen: Software / Consulting / Infrastruktur

Software: Hybridbetrieb, Automatisierung und Daten (die größte Säule)

Enterprise-Anwendungen und Daten liegen oft über eine Mischung aus On-Premises (hauseigene Server) und Cloud verteilt. IBM stellt eine sichere „Toolbox“ bereit, um diese gemischte Umgebung zu betreiben.

• Hybrid Cloud: Verankert durch Red Hat, unterstützt „run anywhere“-Architekturen. IBM hat außerdem ab 2025 die Darstellung der Umsätze geändert und das Reporting von einer Kategorie, die zuvor „Red Hat“ hieß, zu „Hybrid Cloud“ verschoben (die zugrunde liegende Substanz ist weitgehend dieselbe; dies ist eine Darstellung-Umklassifizierung).
• Automation: Eine Umklassifizierung, die HashiCorp in den Bereich einordnet, der auf die Automatisierung von Provisionierung und Management über Server und Cloud fokussiert ist.
• Datenbezogen: Organisation interner Daten, damit sie für KI und Geschäftsabläufe genutzt werden können.

Dieses Segment ist tendenziell wiederkehrend, weil „wenn es einmal eingeführt ist, bleibt es lange in Nutzung“. Gleichzeitig ist es, wie später diskutiert, auch der zentrale Wachstumsmotor—wenn das Wachstum also nachlässt, kann das Gesamtnarrativ schneller schwächer werden. Das ist eine wichtige Nuance.

Consulting: das „schwere Heben“ vor und nach der Implementierung übernehmen (eine große Säule)

Consultants übernehmen die Arbeit, die „nicht allein mit Tools gelöst werden kann“—Modernisierung von Legacy-Systemen, Migration in die Cloud, Vorbereitung von Daten und Regeln für die KI-Einführung sowie Aufbau von Sicherheits- und Betriebsstrukturen.

Wenn es funktioniert, schreitet die Implementierung voran und kann nachgelagerte Softwarenutzung mitziehen. Aber weil Ergebnisse von „People Quality“ abhängen können, kann die Performance weniger konsistent sein—und diese Variabilität kann zu einer wettbewerblichen Verwundbarkeit werden (die später diskutierte Invisible Fragility).

Infrastruktur: resiliente Plattformen wie Mainframes (eine Säule mit ausgeprägten Stärken)

IBM bietet Plattformen wie IBM Z (Mainframes) und LinuxONE, die ultra-kritische Workloads ohne Unterbrechung ausführen. Im KI-Zeitalter, da Organisationen, die sensible Daten nicht einfach offsite verlagern können, versuchen, „KI nahe an den Daten“ zu betreiben, setzt IBM stärker auf Mainframes. IBM z17 ist als ein Mainframe positioniert, der mit KI als Kernannahme entwickelt wurde.

Warum wird es gewählt? Der Kern seines Wertversprechens

IBMs Wert hat weniger mit „Flash“ zu tun und mehr mit „was in der Produktion funktioniert“. Insbesondere sind die folgenden Gründe häufig, warum es ausgewählt wird.

• Stärke bei Workloads, bei denen Verfügbarkeit kritisch ist: In Finanzwesen und Regierung, wo Vorfälle extrem teuer sind, wird Vertrauen oft zum entscheidenden Faktor.
• Fähigkeit, gemischte Umgebungen zu vereinheitlichen: Es kann über On-Prem + mehrere Clouds + Legacy-Assets hinweg „verbinden, managen und absichern“.
• Fähigkeit, das unübersichtliche Mittelfeld von Implementierung bis Betrieb mit Menschen + Software abzudecken: Es ist einfacher, klare Verantwortungsgrenzen und Betriebsverfahren zu gestalten.

Wachstumstreiber und Kandidaten für zukünftige Säulen

IBMs Rückenwind kommt aus Realitäten wie „KI ist schwerer zu betreiben als zu bauen“, „Enterprise-IT wird nicht über Nacht in eine einzige Cloud kollabieren“ und „Automatisierung wird inmitten von IT-Fachkräftemangel wertvoller“.

Rückenwind 1: KI-Einführung verschiebt sich von „Experimenten“ zu „Produktionsbetrieb“

Wo Unternehmen beim Operationalisieren von KI oft hängen bleiben, sind fragmentierte Daten, schwache Governance, Integration in bestehende Systeme sowie laufendes Monitoring/Betrieb. Rund um watsonx stärkt IBM die Mechanismen, um KI-Agenten sicher zu betreiben (Betrieb, Monitoring und Integration) und zielt darauf ab, das „Fundament für den Produktionseinsatz“ zu erfassen.

Rückenwind 2: Hybrid Cloud bleibt die kurzfristige Realität

Wegen Regulierung, Sicherheit und Legacy-Beschränkungen können viele Unternehmen nicht alles in die Cloud verlagern. Mit Red Hat (OpenShift) als Anker passen „run anywhere“-Architekturen zur Realität gemischter Umgebungen—das ist IBMs Positionierung. In den letzten Jahren war die Nachfrage stark nach schrittweiser Modernisierung bei gleichzeitiger Bewahrung von Virtual-Machine-(VM)-Assets, und das OpenShift-Virtualization-Narrativ hat „Migration ohne Erzwingen eines vollständigen Rebuilds“ betont.

Rückenwind 3: Automatisierung und operative Arbeitseinsparungen

Bei IT-Fachkräftemangel steigt der Wert, manuelle Arbeit zu reduzieren. Der Schritt, HashiCorp in die Automatisierung von Infrastruktur-Provisionierung und -Konfiguration einzubinden, verstärkt die Story operativer Effizienz.

Kandidaten für zukünftige Säulen: Initiativen, die klein sind, aber „für Wettbewerbsfähigkeit zählen“

• watsonx und „Mechanismen, um KI-Agenten sicher zu betreiben“: Betonung von Plattformen wie AgentOps, um KI zu managen und zu betreiben, die Geschäftsprozesse innerhalb von Unternehmen ausführt.
• Stärkung der Datenplattform: Darstellung eines Akquisitionsplans für DataStax, um unstrukturierte Daten leichter nutzbar zu machen, und eines Akquisitionsplans für Confluent (Abschluss in der Zukunft), der auf Echtzeit-Datenintegration abzielt, mit der Absicht, einen gebündelten „Mechanismus, damit Daten sich bewegen“ zu integrieren.
• Optimierung von Mainframes für das KI-Zeitalter: Bedienung der Nachfrage, „KI nahe an sensiblen Daten“ zu betreiben, mit z17 und verwandten Angeboten.

Analogie: Womit ist IBM vergleichbar?

IBM ist wie „das Unternehmen, das die Elektro-, Wasser- und Sicherheitssysteme einer riesigen Unternehmensfabrik modernisiert—ohne die Fabrik jemals herunterzufahren“. Es gewinnt eher über die harten Realitäten des Feldes—Upgrades ohne Downtime und das Bestehen von Audits und Sicherheitsanforderungen—als über die Auffälligkeit neuer Produkte.

Langfristige Fundamentaldaten: Was ist der „Typ“ dieses Unternehmens?

Basierend auf den Zahlen ist IBM kein High-Growth-Unternehmen. Gleichzeitig deutet das Muster darauf hin, dass es seine Fähigkeit zur Cash-Generierung weitgehend erhalten hat.

Langfristige Trends bei Umsatz, EPS und FCF (Erhalt statt Wachstum)

• Umsatz-CAGR (FY): 5 Jahre +1.69% / 10 Jahre -3.84% (leichtes Wachstum über die letzten 5 Jahre, aber Schrumpfung über 10 Jahre)
• EPS-CAGR (FY): 5 Jahre -9.45% / 10 Jahre -5.97% (EPS ist langfristig nicht gewachsen)
• FCF-CAGR (FY): 5 Jahre -0.17% / 10 Jahre -0.75% (ungefähr flach bis leicht rückläufig)

Weil die Aktienanzahl langfristig gesunken ist (von ~2.46 Milliarden Aktien in den 1980ern auf ~0.937 Milliarden im jüngsten FY), hatten Kennzahlen je Aktie Rückenwind durch Buybacks. Dennoch war das langfristige Gewinnwachstum schwach, wodurch der langfristige EPS-CAGR negativ bleibt.

Profitabilität: hohes Niveau, aber in den letzten 10 Jahren eher auf der unteren Seite positioniert

• ROE: Letztes FY 22.06% (absolut hoch, aber unterhalb des Zentrums der historischen Verteilung gegenüber dem Median der letzten 5 Jahre von 27.14% und dem Median der letzten 10 Jahre von 32.99%)
• FCF-Marge: Letztes TTM 18.09% (stabil und innerhalb der Spanne, selbst gegenüber den Verteilungen der letzten 5 und 10 Jahre)

Mit anderen Worten: IBM wirkt wie ein reifes Profil: solide Profitabilität und Cash-Retention, aber begrenztes Wachstum.

Peter-Lynch-Stil-Klassifikation: Welcher Typ ist IBM?

Unter Lynchs sechs Kategorien ist IBM am nächsten an einem Slow Grower.

• 10-Jahres-Umsatz-CAGR (FY) ist -3.84%, was auf schwaches langfristiges Umsatzwachstum hinweist
• 5-Jahres-EPS-CAGR (FY) ist -9.45%, was darauf hinweist, dass EPS langfristig nicht gewachsen ist
• Dividendenausschüttungsquote (TTM, gewinnbasiert) ist 78.75%, was auf einen relativ hohen Anteil der Gewinne hinweist, der als Dividenden ausgeschüttet wird

Als Ergänzung ist ROE im letzten FY mit 22.06% hoch, aber bei niedrigen Wachstumsraten (EPS/Umsatz) tendiert die Klassifikation eher zu „reif/niedriges Wachstum“ als zu „Growth Stock“.

Gibt es Merkmale von Cyclicals / Turnarounds / Asset Plays?

• Zyklizität: Zumindest in den letzten 5 Jahren jährlicher Daten stechen klare zyklische Muster—wie wiederholte Schwankungen zwischen Verlusten und Gewinnen—nicht hervor. Gleichzeitig sind Gewinn und EPS langfristig gesunken, was weniger nach konjunktureller Zyklizität und mehr nach „strukturell begrenztem Wachstum über einen langen Zeitraum“ aussieht.
• Turnaround: TTM EPS hat sich YoY um +20.31% verbessert, aber FY-basierte 5- und 10-Jahres-CAGRs sind negativ; allein aus den Daten ist schwer zu sagen, dass der langfristige Trend definitiv in nachhaltiges Wachstum gedreht hat.
• Asset Play: PBR liegt im letzten FY bei 7.35x, daher screen’t es nicht als Asset Play auf Basis eines niedrigen PBR.

Kurzfristige (TTM / letzte 8 Quartale) Dynamik: Wird der „Typ“ beibehalten?

Für Anlageentscheidungen ist entscheidend, wie das kurzfristige Bild im Vergleich zum langfristigen „low-growth-leaning“-Profil aussieht. Das Fazit: Umsatz und FCF wirken weiterhin wie ein „Erhaltungs“-Geschäft, während EPS temporär stark aussieht. Unterschiede zwischen FY und TTM spiegeln lediglich das Messfenster wider.

Letztes 1 Jahr (TTM): EPS verbessert sich, Umsatz ist Low Growth, FCF ist flach

• EPS (TTM): $8.33, YoY +20.31%
• Umsatz (TTM): $65.402B, YoY +4.51%
• FCF (TTM): $11.829B, YoY -0.51%
• FCF-Marge (TTM): 18.09%

EPS hat sich deutlich verbessert, aber der Umsatz bleibt Low Growth und FCF ist flach bis leicht rückläufig. Diese Dynamik „Gewinn hoch, Cash nicht hoch“ ist eine zentrale Linse zur Bewertung der kurzfristigen Qualität.

Richtung über die letzten 2 Jahre (~8 Quartale): Umsatz im Aufwärtstrend, EPS und FCF im Abwärtstrend

• Umsatz (TTM) zeigt einen starken Aufwärtstrend (Trendkorrelation +0.90)
• EPS (TTM) zeigt einen Abwärtstrend (Trendkorrelation -0.50)
• FCF (TTM) zeigt einen starken Abwärtstrend (Trendkorrelation -0.75)

Das deutet auf ein mögliches Muster hin: „bessere YoY-Optik, aber schwächere Stabilität, wenn man über mehrere Quartale schaut“.

Momentum-Einschätzung: Decelerating

EPS hat sich im letzten Jahr verbessert, aber FCF ist nicht gewachsen, und die letzten zwei Jahre zeigen schwächere Stabilität sowohl bei EPS als auch bei FCF. In Summe stützt das eine Decelerating-Einschätzung. CapEx-Belastung (CapEx/operativer CF, basierend auf dem letzten Quartal) liegt bei 19.63%; die Cash-Retention bleibt relativ stark, aber das Muster des Cash-Wachstums ist noch nicht überzeugend.

Finanzielle Gesundheit: Schulden, Zinsdeckung und Cash-Puffer (eine Karte des Insolvenzrisikos)

IBM ist nicht zwingend „unmittelbar gefährdet“, aber es ist auch keine Bilanz mit niedrigem Leverage. Die Flexibilität für Dividenden und Reinvestitionen hängt tendenziell davon ab, ob die Cash-Generierung von „Erhalt“ zu „Wachstum“ übergehen kann.

• Schuldenlast: Debt-to-equity (letztes FY) 2.14x, Net Debt / EBITDA (letztes FY) 3.60x
• Zinszahlungsfähigkeit: Interest coverage (letztes FY) 4.39x
• Cash-Puffer: Cash ratio (letztes FY) 0.44; current ratio um 1x und quick ratio um 0.9x (rund um das letzte Quartal)

Dieses Setup ist weniger „Finanzen als Rückenwind wie in einer Phase schneller Expansion“ und mehr „Kapazität erweitert sich nicht leicht, wenn Cash nicht wächst“. Statt Insolvenzrisiko aus einer einzelnen Kennzahl zu beurteilen, ist es besser, die Schuldenstruktur, Zinsdeckung und kumulierten FCF zusammen zu bewerten. Stand November 2025 wurde außerdem berichtet, dass Liquidität und der Free-Cash-Flow-Ausblick die Sicht stützen, dass kurzfristige Finanzierung voraussichtlich kein Thema wird.

Kapitalallokation und Dividenden: IBM ist eine Aktie, bei der Dividenden ein zentrales Thema sind

IBM hat eine lange Dividendenhistorie, daher sind Dividenden im Investment Case wichtig.

• Dividendenrendite (TTM): 2.34% (Aktienkurs ist $294.97 zum Berichtsdatum)
• Aufeinanderfolgende Dividendenzahlungen: 36 Jahre; aufeinanderfolgende Dividendenerhöhungen: 29 Jahre; Jahr der letzten Dividendenkürzung: 1995

Wo die Dividendenrendite steht: niedriger als historische Durchschnitte

Die durchschnittliche Dividendenrendite der letzten 5 Jahre beträgt 5.91% und der letzten 10 Jahre 4.90%, während die letzte TTM-Rendite von 2.34% unter beiden liegt. Das impliziert entweder einen höheren Aktienkurs bei gleicher Dividende oder eine Phase, in der Rendite schlicht schwerer zu bekommen ist.

Tempo des Dividendenwachstums: in den letzten 5 Jahren recht bescheiden

• Dividende je Aktie CAGR: 5 Jahre +0.52%, 10 Jahre +4.42%
• YoY-Veränderung der Dividende je Aktie (TTM): -0.95% (das kann aufgrund des Timings quartalsweiser Dividenden schwanken, daher ist der Punkt lediglich, dass das Dividendenwachstum nicht stark ist)

Dividenden-Sicherheit: durch Cash gedeckt, aber gewinnbasierte Ausschüttung ist hoch + Schulden sind schwer

• Gewinnbasierte Ausschüttungsquote (TTM): 78.75%
• FCF-basierte Ausschüttungsquote (TTM): 52.64%, Dividenden-Deckung durch FCF: 1.90x

Auf FCF-Basis liegt die Deckung über 1x, daher hat die Dividende heute Cash-Unterstützung. Allerdings ist die Gewinnausschüttung relativ hoch, und der Leverage ist nicht niedrig mit Net Debt / EBITDA bei 3.60x. Am besten wird es als „moderat (mit Vorsichtspunkten)“ hinsichtlich der Nachhaltigkeit gerahmt.

Prämisse für Peer-Vergleich: „Kapazität“ vergleichen, nicht nur Rendite

Da hier keine Peer-Daten bereitgestellt werden, wird keine definitive Schlussfolgerung gezogen. Dennoch sollte jeder Vergleich über die Dividendenrendite hinausgehen und FCF-Deckung sowie Leverage (z. B. debt-to-equity) einbeziehen.

Passung nach Investorentyp

• Income-Investoren: Die Rendite liegt im 2%-Bereich und ist nicht ungewöhnlich hoch, aber die lange Dividendenhistorie macht sie zu einer bedeutenden Säule. Allerdings sprechen die relativ hohe Ausschüttungsquote und der Leverage für eine konservative Betrachtung.
• Auf Total Return fokussiert: Mit einer FCF-Marge um 18% ist die Cash-Generierung solide, aber das Dividendenwachstum der letzten 5 Jahre war bescheiden. Dividenden sind weniger der „main character“ und mehr eine Komponente der Rendite—daher muss das Framework auch Wachstum, Bewertung und Cash-Wachstum abwägen.

Wo die Bewertung steht (historisch vs. nur IBM): wo sind wir jetzt?

Hier fokussieren wir uns, statt mit Marktdurchschnitten oder Peers zu vergleichen, darauf, wo die heutigen Kennzahlen im Vergleich zu IBMs eigenen letzten 5 Jahren (primär) und letzten 10 Jahren (sekundär) liegen. Wo FY- und TTM-Kennzahlen gemischt sind, ist das schlicht ein Unterschied im Messzeitraum.

PEG (Bewertung relativ zum Wachstum)

PEG liegt bei 1.74x, am unteren Ende der Spanne der letzten 5 Jahre und auch innerhalb der Spanne der letzten 10 Jahre. In den letzten zwei Jahren lag es im Vergleich zum Median der letzten 5 Jahre eher auf der gedämpfteren Seite.

PER (Bewertung relativ zum Gewinn)

PER (TTM) liegt bei 35.40x—hoch im Vergleich zu den letzten 5 Jahren (ungefähr oberes Quartil) und über der normalen Spanne der letzten 10 Jahre. In den letzten zwei Jahren war der Trend aufwärtsgerichtet (eine Phase, in der es in den 30x-Bereich überging).

Free-Cash-Flow-Rendite (Bewertung relativ zu Cash)

FCF-Rendite (TTM) liegt bei 4.29%, unter der normalen Spanne sowohl der letzten 5 Jahre als auch der letzten 10 Jahre. Sie ist sehr niedrig im Vergleich zu IBMs eigener Historie (d. h. historisch „hard to get yield“ = eine höhere Bewertung zahlen), und die letzten zwei Jahre haben ebenfalls abwärts tendiert.

ROE (Kapital-Effizienz)

ROE (letztes FY) liegt bei 22.06%, innerhalb der Spanne der letzten 5 Jahre, aber zur unteren Seite hin verzerrt, und unter der normalen Spanne der letzten 10 Jahre. Über einen längeren Horizont liegt es unter dem historischen Mittelpunkt.

FCF-Marge (Qualität der Cash-Generierung)

FCF-Marge (TTM) liegt bei 18.09%, innerhalb der normalen Spanne sowohl der letzten 5 Jahre als auch der letzten 10 Jahre. Die letzten zwei Jahre sind weitgehend flach, und das „Niveau“ der Cash-Generierung war relativ stabil.

Net Debt / EBITDA (finanzieller Leverage)

Net Debt / EBITDA ist ein inverser Indikator: niedriger (oder negativ, näher an Net Cash) impliziert mehr finanzielle Flexibilität. Das letzte FY liegt bei 3.60x, nahe der unteren Grenze der Spanne der letzten 5 Jahre und innerhalb der Spanne der letzten 10 Jahre (wenn auch näher am oberen Ende). In den letzten zwei Jahren gab es eine Phase großer quartalsweiser Volatilität (einschließlich Extremwerte mit negativen Werten), während das letzte FY im 3x-Bereich liegt.

Wie man die sechs Kennzahlen zusammen liest

• PER ist innerhalb der letzten 5 Jahre hoch und über der Spanne der letzten 10 Jahre
• FCF-Rendite liegt unter den Spannen der letzten 5 und 10 Jahre (historisch schwer zu erzielende Rendite)
• Währenddessen ist die FCF-Marge stabil innerhalb der Spanne
• ROE liegt innerhalb der 5-Jahres-Spanne und unter der 10-Jahres-Spanne
• Net Debt / EBITDA liegt innerhalb der 5- und 10-Jahres-Spannen (nahe der unteren Grenze für 5 Jahre, nahe dem oberen Ende für 10 Jahre)

Cashflow-Tendenzen: Sind EPS und FCF ausgerichtet?

IBMs FCF-Marge um 18% weist auf ein relativ hohes Niveau an Cash-Retention hin. Allerdings hat sich im letzten TTM-Zeitraum EPS YoY um +20.31% verbessert, während FCF YoY bei -0.51% lag—flach bis leicht rückläufig.

Diese Lücke—„Gewinne sehen besser aus, aber Cash wächst nicht“—ist wichtig, wenn man die Qualität des Wachstums beurteilt. Es lohnt sich, quartalsweise zu verfolgen, ob die Lücke durch Investitionen, Working Capital, One-offs oder Verschiebungen im Mix (Software/Consulting/Plattform) getrieben ist, die die Cash-Konversion beeinflussen.

Warum IBM gewonnen hat (der Kern der Erfolgsgeschichte)

IBMs intrinsischer Wert (Structural Essence) ist seine Fähigkeit, Infrastruktur, Betrieb, Sicherheit und Migration zu einem Bündel zu kombinieren, das für große Organisationen, die „Workloads betreiben, die nicht stoppen dürfen“, tatsächlich funktioniert.

• Essentiality: Für Finanzinstitute, Regierungen und große Unternehmen können Ausfälle oder gescheiterte Migrationen extrem teuer sein. IBM liefert den Wert, „es zuverlässig am Laufen zu halten“.
• Difficulty of substitution: Es geht nicht nur um Produktqualität—das „Gewicht des Feldes“ (bestehende Assets, Betrieb und Audits, plus Menschen und Verfahren) macht Ersatz schwierig.
• Industrielle Infrastruktur: Solange On-Prem + Multi-Cloud die kurzfristige Realität bleibt, sollte die Nachfrage nach einem Player bestehen, der positioniert ist, „gemischte Umgebungen zu organisieren“.

Setzt sich die Story fort? Jüngste Entwicklungen und Konsistenz (narrative coherence)

Wie IBM in den letzten 1–2 Jahren diskutiert wurde, ist weitgehend konsistent mit der zugrunde liegenden Erfolgsgeschichte.

• Von „KI ausprobieren“ zu „KI sicher betreiben“: Der Schwerpunkt verschiebt sich von PoC zu Produktionsbetrieb (Governance, Monitoring und Datenhandling), wo IBM besser positioniert ist, zu führen.
• Von „Mainframes sind alt“ zu „KI nahe an sensiblen Daten“: KI-fähige Mainframes werden zunehmend als Rückenwind gerahmt und stärken die Plattform-Seite der Story.
• Allerdings bleibt die Prämisse, dass „Software der Hauptwachstumsmotor ist“, unverändert: Selbst wenn die Plattform gut performt, kann das Narrativ anfangen, wie „temporäre Plattformstärke“ auszusehen, wenn cloud-/Red-Hat-bezogenes Wachstum nachlässt.

Mit anderen Worten: Die Story erweitert sich in Richtung „KI einsetzen, ohne kritische Abläufe zu stören“, aber was letztlich die langfristige Bewertung treibt, ist, ob Software wieder compounding growth zeigen kann.

Kunden-Bewertungspunkte / Unzufriedenheitspunkte (Top 3 jeweils)

Was Kunden schätzen

• Vertrauen, Workloads anzuvertrauen, die nicht stoppen dürfen (über Betrieb, Sicherheit und Audits hinweg)
• Fähigkeit, über gemischte Umgebungen hinweg zu „connect/manage“ (On-Prem + mehrere Clouds + bestehende Assets)
• Integrierte Software + Consulting, die die Lieferung durch Implementierung und Adoption unterstützt

Womit Kunden unzufrieden sind

• Implementierung und Betrieb sind keine leichten Käufe; Entscheidungsfindung und Koordination sind schwer (lange Vorlaufzeiten bis zum Go-live)
• In consulting-lastigen Phasen können Ergebnisse von der Talentqualität abhängen, wodurch Erfahrungen variabler werden
• Je höher die Wachstumserwartungen für Software, desto mehr kann jede Verlangsamung als narrative Schwäche gelesen werden (2025 war die Verlangsamung rund um Red Hat ein zentrales Thema)

Invisible Fragility: Punkte, die trotz starker Wirkung brechen können

IBM ist stark in „mission-critical environments that can’t stop“, aber es gibt strukturelle Druckpunkte, die sich verschlechtern können, bevor sie in berichteten Zahlen klar sichtbar werden. Unten stehen acht faktenbasierte Perspektiven.

• 1) Konzentrierte Kundenabhängigkeit (große Unternehmen/Regierung): Entscheidungen können stark von Budgets, Politik und wechselnden Prioritäten beeinflusst werden. Im April 2025 gab es Berichte, dass Verträge aufgrund staatlicher Kostensenkungen zurückgestellt oder gestoppt wurden (selbst wenn im Umfang begrenzt, signalisiert es, dass Entscheidungsrisiko existiert).
• 2) Schnelle Verschiebungen im Wettbewerbsumfeld: Hybrid/Modernisierung zieht viele Anbieter an; wenn Vergleiche sich auf Preis, Talentgewinnung, Implementierungsgeschwindigkeit und Interoperabilität verlagern, gibt es Phasen, in denen Vorteile schrumpfen können.
• 3) Verlust der Differenzierung (die Standardisierungsfalle): Integrations- und Betriebsvorteile können verblassen, wenn Kunden mit Standardkombinationen zufrieden werden. Insbesondere wenn das Softwarewachstum nachlässt, kann das als schwächere Differenzierung gelesen werden (die Verlangsamung rund um Red Hat zog 2025 Aufmerksamkeit auf sich).
• 4) Abhängigkeit von der Lieferkette (Hardware-Lieferengpässe): Innerhalb des Suchumfangs wurde keine Primärinformation bestätigt, die entscheidende Lieferengpässe für Mainframes etc. untermauert. Allerdings gilt allgemein: Je mehr Hardware zum Umsatztreiber wird, desto mehr können Komponenten, Fertigung und Lead Times Volatilität einführen.
• 5) Abnutzung der Organisationskultur (Verschlechterung der Ausführungsfähigkeit): In großen Consulting-Organisationen kann die Ausführungsqualität nachlassen, wenn Ermessensspielräume auf Feldebene schrumpfen und Management-Ebenen sich aufbauen. Jüngste Posts zeigen eine Tendenz, dass Themen wie unzureichende Unterstützung und Management-Schwere auftauchen (hier als generalisiertes Muster organisiert).
• 6) Allmähliche Erosion der Profitabilität: ROE liegt auf der unteren Seite der Verteilung der letzten 10 Jahre. Wenn hochmargige Software nachlässt, Consulting weicher wird und Plattformstärke zyklisch ist, könnte das Risiko weniger ein plötzlicher Einbruch sein und mehr ein „slow grind down“.
• 7) Verschlechterung der finanziellen Belastung (Zinszahlungsfähigkeit): Der Leverage ist nicht niedrig, und die Zinsdeckung ist ein zentraler Monitoring-Punkt. Nicht „unmittelbar gefährlich“, aber wenn Wachstum nicht materialisiert und die Belastung bleibt, kann es zu einer langfristigen Einschränkung werden.
• 8) Druck durch Veränderung der Branchenstruktur (Consultings führende Sensitivität): Wenn Entscheidungsfindung langsamer wird, kühlt Consulting oft zuerst ab. Selbst ohne einen starken Umsatzrückgang können Preisdruck, geringere Auslastung, schwächere Talentqualität und Attrition später sichtbar werden.

Wettbewerbslandschaft: gegen wen und wo konkurriert IBM?

IBM konkurriert nicht in einem einzelnen, klaren Markt; es konkurriert in einer zusammengesetzten Arena aus „Komponenten und Arbeit, die Enterprise-IT in der Produktion am Laufen halten“. Cloud-Migration und Modernisierung werden oft zu einem Consulting/SI-Wettbewerb, während Hybridbetrieb auf derselben Ebene wie Cloud-Provider und eine Reihe von Softwareanbietern konkurriert. Gleichzeitig sind in Kernsystemen und den „can’t stop“-Domänen regulierter Branchen die Schwierigkeit der Migration und die Gestaltung operativer Verantwortlichkeit zentral für den Wettbewerb.

Zentrale Wettbewerber (die Aufstellung ändert sich je Geschäft)

• Accenture (ein starker Wettbewerber von upstream bis Implementierung bei KI-Einführung und DX-Umsetzung)
• Deloitte (Big4) (konkurriert in Audit-/Regulierungs-Kontexten und Business-seitiger Transformation)
• Microsoft (Standardisierung von Enterprise-Stacks kann Druck erzeugen, „in Richtung des eigenen Standards zu konvergieren“)
• AWS (kann über Lock-in rund um Migration, Betrieb und Datenplattformen konkurrieren)
• Google Cloud (kann in Daten-/KI-Plattformen und Multi-Cloud-Kontexten konkurrieren)
• Broadcom (VMware) (Policy-Änderungen können eine Kunden-Neubewertung auslösen und können entweder Rückenwind oder Gegenwind werden)
• Nutanix (als Landing Spot für VMware-Alternativen kann es mit Red Hat verglichen werden)

Streitpunkte nach Domäne (aufgeteilt in die drei Säulen)

• Software: Konkurrenz um Kontrolle des Standard-Stacks, operative Automatisierung, governance-integrierte Integration und Interoperabilität.
• Virtualisierung / Private Cloud / Hybrid-Plattformen: Zielt auf phasenweise Migrationsnachfrage für VM-Assets rund um OpenShift. VMware-Policy-Änderungen können die Suche nach Alternativen ausweiten; wenn Optionen proliferieren, kann Wettbewerb in Richtung Preis und Geschwindigkeit kippen.
• Consulting: Talentangebot, Methodik, Implementierungsgeschwindigkeit und Wiederholbarkeit der Ergebnisse sind entscheidend.
• Infrastruktur: Erfüllung von Regulierungs-/Audit-/Resilienz-Anforderungen bei gleichzeitiger Ermöglichung von Migration, Definition operativer Verantwortungsgrenzen und Bereitstellung langfristiger Wartung sind zentrale Schlachtfelder.

Moat (Quellen des Wettbewerbsvorteils) und Haltbarkeit

IBMs moat hat weniger mit Consumer-Netzwerkeffekten oder proprietären Consumer-Daten zu tun und mehr mit mission-critical Betriebsverfahren, der Schwierigkeit, verankerte Assets zu migrieren, Integration, die Regulierung/Audit/Security einbettet, und der Fähigkeit, Verantwortungsgrenzen zu definieren, indem Talent und Tools gebündelt werden.

Die Haltbarkeit hängt stark davon ab, wie lange gemischte Umgebungen bestehen und wie dauerhaft mission-critical Workloads bleiben. Gleichzeitig kann Substitutionsdruck in Bereichen steigen, in denen Standardisierung voranschreitet. Insbesondere wenn das Software-Momentum—der zentrale Wachstumsmotor—nachlässt, wird die Integrationsprämie schwerer zu rechtfertigen, was auf die Haltbarkeit drücken kann.

Strukturelle Positionierung im KI-Zeitalter: Rückenwind oder Gegenwind?

Im KI-Zeitalter ist IBM weniger als „die Seite, die durch KI ersetzt wird“ positioniert und mehr als die Seite, die KI innerhalb von Enterprise-Operationen implementiert. Der Grund ist seine Fähigkeit, über ein gebündeltes Gemisch aus Software, Consulting und Plattform die Datenintegration, Governance, Monitoring und Legacy-Konnektivität zu liefern, die im Produktionsbetrieb von KI zu schweren Aufgaben werden.

Stärken im KI-Zeitalter (strukturell)

• Netzwerkeffekte (Enterprise-IT-Typ): Nicht Nutzerzahl, sondern akkumulierte Standardisierung, operatives Know-how und Partnerintegration; wenn Betrieb/Audits/Prozeduren verhärten, steigen die Wechselkosten.
• Datenvorteil: Nicht Consumer-Verhaltensdaten, sondern die Sicherung der Position von Datenkonnektivität und Betrieb in Umgebungen, in denen sensible Daten schwer nach außen zu bewegen sind. Der Confluent-Akquisitionsplan ist ein Schritt, einen gebündelten „Mechanismus, damit Daten sich bewegen“ zu integrieren.
• Tiefe der KI-Integration: Konkurrenz über Betrieb statt Modelle. Es stärkt die Plattform-Seite mit KI-Readiness als Prämisse (wie bei z17) und bettet sie in Betrieb und Support ein.
• Mission-criticality: Je mehr KI eingeführt wird, desto schwerer werden Audits, Sicherheit und Betrieb—wodurch IBMs Stärken eher sichtbar werden.

Wo KI zu Gegenwind werden könnte (Substitutionsrisiko)

Arbeit näher an allgemeiner Business-Unterstützung und Routineaufgaben könnte Preis- und Auslastungsdruck ausgesetzt sein, da KI Effizienz erhöht. Im öffentlichen Bereich/Regierung besteht außerdem das Risiko, dass Entscheidungsfindung aufgrund von Politik und Budgets einfriert, und es wurden Kündigungen staatlicher Verträge berichtet.

Position auf der strukturellen Ebene (OS / middle / app)

IBMs Schwerpunkt liegt im „middle“, mit starker Verknüpfung zu „OS (platform)“-Elementen. Es ist weniger um Dominanz in spezifischen Business-Anwendungen positioniert und mehr um „bestehende Abläufe sicher KI-ready machen“.

Management und Kultur: Konsistenz der Vision und Fragen zur Ausführung

Unter CEO Arvind Krishna ist die Richtung konsistent mit IBMs Wertversprechen (Ausführung statt Flash): KI in Produktionsbetrieb zu drücken, Hybrid-/gemischte Umgebungen als Baseline zu behandeln und den Earnings-Mix in Richtung Software mit höherer Bruttomarge zu verschieben.

Was das Führungsprofil und die Werte über organisatorische Bewegung implizieren

• Implementation-first: Priorisierung der operativen Nutzbarkeit in Unternehmen gegenüber KI-Performance in Isolation.
• Portfolio-Mindset: Bündel über Software, Consulting und Plattform bauen, statt eigenständige Produkte zu pushen.
• Klare Priorisierung: Betonung höherwertiger Software und KI-Operations-Plattformen, während niedrigmargige, schwach differenzierte Bereiche eher verkleinert werden.

In diesem Kontext wurden in der zweiten Hälfte 2025 Workforce-Anpassungen (low single-digit % scale) als Teil der Betonung von Software berichtet. Das ist am besten nicht als kultureller Reset zu interpretieren, sondern als engere Grenzen der Ressourcenallokation.

Generalisierte Muster, die in Mitarbeiterbewertungen tendenziell erscheinen (abstrahiert ohne Zitate)

• Positiv: Exposure zu großskaligen Initiativen bei großen Unternehmen und Regierungen sowie tiefe Erfahrung in „real-world IT“ einschließlich Betrieb, Audits und Sicherheit.
• Negativ: Prozesse und Freigaben können schwerfällig sein; im Consulting kann Projektvariabilität ungleichmäßige Erfahrungen erzeugen. Während Reorganisationsphasen wird Leistungsdruck tendenziell sichtbarer.

„Zwei-Minuten“ IBM Investment-These-Struktur (Two-minute Drill)

• IBM verdient, indem es „Enterprise-IT, die nicht ausfallen darf“ ohne Downtime kontinuierlich modernisiert, über ein Bündel aus Software, Consulting und resilienten Plattformen. Kunden sind primär große Unternehmen und Regierungen, und hohe Wechselkosten erzeugen tendenziell Stickiness.
• Langfristige Daten zeigen, dass der Umsatz flach bis leicht aufwärts ist, EPS abwärts tendiert und FCF nahe flach ist; unter Lynchs Framework tendiert es zu einem Slow Grower. TTM-EPS-Verbesserung ist sichtbar, aber da FCF nicht wächst, muss die „Qualität“ geprüft werden.
• Rückenwinde im KI-Zeitalter kommen aus Nachfrage nach Datenintegration, Monitoring und Governance, um „KI in der Produktion sicher zu betreiben“, und IBM ist auf der Implementierungsseite positioniert. z17 und der Confluent-Akquisitionsplan passen zur bestehenden Story.
• Wenn jedoch die Software-Verlangsamung anhält—der zentrale Wachstumsmotor (insbesondere rund um Red Hat)—kann das Narrativ schwächer werden, selbst wenn die Plattform gut performt. Wenn Standardisierung voranschreitet und Wettbewerber integrierte Vorschläge bringen, kann Differenzierung erodieren.
• Bei der Bewertung ist PER hoch im Vergleich zu IBMs historischer Verteilung, während die FCF-Rendite unter den Spannen der letzten 5 und 10 Jahre liegt—historisch ein „hard to get yield“-Niveau. Das kann zu einer Phase werden, in der „Defensiveness“ allein, als Low-Growth-Aktie, die Bewertung nicht vollständig erklärt.

KPI-Tree: was zu beobachten ist, um Veränderungen im Enterprise Value zu verfolgen

Weil IBM Wert über ein integriertes Bündelmodell schafft, ist die Sequenz, mit der man die Zahlen liest, wichtig.

Finale Ergebnisse (Outcome)

• Nachhaltigkeit der Gewinne (Erhalt der Gewinnniveaus und ob es Wachstum gibt)
• Cash-Generierungsfähigkeit (Stabilität des FCF) und Cash-Generierungsqualität (FCF-Marge)
• Kapital-Effizienz (ROE)
• Finanzielle Haltbarkeit (Schuldenniveaus und Zinszahlungsfähigkeit)
• Kontinuität der Aktionärsrenditen (ob dividendenzentrierte Renditen fortgesetzt werden können)

Zwischen-KPIs (Value Drivers)

• Umsatzwachstumsrate und Umsatzgröße
• Profitabilität (Margenniveaus und Veränderungen)
• Effizienz der Umwandlung von Gewinn in Cash (Ausrichtung von EPS und FCF)
• CapEx und Investitionsbelastung
• Umsatzmix (was wächst: Software/Consulting/Plattform)
• Stickiness wiederkehrender Umsätze (Renewals, Wartung, langfristige Verträge)
• Pricing/Unit Economics und Auslastung (insbesondere im Consulting)
• Leverage-Struktur (Schulden und Zinszahlungsfähigkeit)

Geschäftsspezifische Treiber (Operational Drivers)

• Software: Akkumulation fortgesetzter Nutzung und Profitabilität sowie Cash-Qualität.
• Consulting: Deal-Volumen und Profitabilität sowie das Einleiten in wiederkehrende Softwareumsätze (die Kette Implementierung → Adoption → Betrieb).
• Infrastruktur: Stabilität durch Refresh und Wartung sowie Stickiness, getrieben durch Mission-criticality.
• Integriertes Modell: Ob Cash auch dann stabil bleibt, wenn als Bundle verkauft wird, und ob sich der Umsatzmix in Richtung höherwertiger Bereiche verschiebt.

Constraints und Bottleneck-Hypothesen (Monitoring Points)

• Schwere Entscheidungsfindung für Implementierung und Migration (aufgrund großer Organisationen)
• Consulting-Qualität hängt tendenziell von Talent ab (Variabilität in der Wiederholbarkeit)
• Differenzierung erodiert tendenziell in Domänen, in denen Standardisierung voranschreitet
• Wenn Software langsamer wird, kann die Überzeugungskraft des Bundles schwächer wirken (zu starke Neigung in Richtung Plattform und Arbeit)
• Es kann Phasen geben, in denen Cash nicht im Einklang mit Gewinnverbesserung steigt
• Leverage-Constraints (ob Zinszahlungen und Aktionärsrenditen unter einer Schuldenlast weiter koexistieren können)
• Budget- und Politikrisiko in Public-/Government-Deals (Zurückstellungen oder Stopps können auftreten)