Instacart (CART) Deep Dive: Kann dieser Distribution-Tech-Akteur, der beim Lebensmitteleinkauf den „Moment kurz vor dem Kauf“ erfasst, über das Dasein als Liefer-App hinauswachsen?

* Dieser Bericht wird auf Basis von Daten mit Stand 2026-01-08 erstellt.

Was macht dieses Unternehmen? (Für Mittelschüler)

Instacart (CART) ist, einfach gesagt, „ein Unternehmen, das den Lebensmitteleinkauf durch Smartphone-Bestellung, Lieferung und In-Store-Technologie erleichtert.“ Das alte mentale Modell ist „eine Grocery-Delivery-App“, aber heute ist es zunehmend besser als Technologieunternehmen zu verstehen, das hilft, den Lebensmittelhandel zu digitalisieren.

Der Schlüssel ist, dass es nicht nur Verbraucher bedient, sondern auch Supermärkte (Retailer) und Lebensmittel-/CPG-Hersteller gleichzeitig. Mit anderen Worten: Instacart ist ein Distributions-„Connector“, der die shopperseitige Experience (die App), das Back End des Stores (Retail E-Commerce und In-Store DX) und Promotion (Werbung) in einem integrierten System zusammenführt.

Wer sind die Kunden, und wer bezahlt Instacart

• Verbraucher (Shoppers): Wählen in der App Artikel aus nahegelegenen Supermärkten aus und lassen sie liefern.
• Retailer (Supermärkte usw.): Nutzen Lösungen für eigene Online-Bestellung und Abholung, operative Effizienz im Store, Smart Carts und verwandte Fähigkeiten.
• Hersteller (Lebensmittel und Haushaltswaren): Allokieren Werbebudgets, um in einem „Storefront, in dem Käufer mit hoher Kaufabsicht auftauchen“, hervorzustechen.

Wie verdient es Geld? (Drei Säulen)

Instacarts Umsatzmodell lässt sich in drei große Bereiche aufteilen.

• Bestellungsbezogene Gebühren: Gebühren, die mit dem Bestellvolumen skalieren, einschließlich Servicegebühren und (abhängig von der Partnerschaftsstruktur) Retailer-seitiger Gebühren.
• Werbung (Instacart Ads): Hersteller zahlen für Anzeigen auf Pre-Purchase-Surfaces wie Suchergebnissen und Recommendation-Placements. In den letzten Jahren hat das Unternehmen stärker auf AI gesetzt, um Workflows zu automatisieren und es einfacher zu machen, mit weniger manuellem Aufwand Ergebnisse zu erzielen.
• Retailer Tech (Enterprise): Retail-Online-Ordering-Infrastruktur (z.B. Storefront Pro), operative Integrationen, Smart Carts (Caper Carts), angrenzende Fähigkeiten wie FoodStorm und mehr. 2025 signalisiert die Wynshop-Akquisition einen Vorstoß tiefer in die Ebene der „retailer-owned e-commerce platform“.

Aus Investorensicht ist der wichtige Punkt, dass das Unternehmen ein Modell entwirft, das nicht ausschließlich von einem reinen „War of Attrition“ bei Lieferung und Order Acquisition lebt oder stirbt. Gleichzeitig ist das Risiko, dass unklare Gebühren und Preisdarstellungen direkt in Vertrauensprobleme übersetzen, schwer zu ignorieren—weil es im Kern dessen liegt, wie das Modell funktioniert (später behandelt).

Wert für Nutzer und Partner (warum es gewählt wird)

Für Verbraucher

• Von zu Hause aus in nahegelegenen Stores einkaufen (Zeitersparnis und Komfort).
• Die Suche ist unkompliziert, was Kunden hilft, vom Browsing zum Kauf zu gelangen.
• Passt zu praktischen Alltagsbedürfnissen wie Krankheit, Mobilitätseinschränkungen und Großeinkäufen.

Im einfachsten Sinne ist Instacart „eine Eingangstür, die es dir erlaubt, die nervigen Teile des Lebensmitteleinkaufs auszulagern.“ Weil es an eine essenzielle Routine statt an Unterhaltung gebunden ist, ist es auch tendenziell „schwer irrelevant zu machen.“

Für Retailer (Supermärkte usw.)

• Online-Bestellung und In-Store DX schnell starten, ohne alles intern aufzubauen.
• Auch kleinere Retailer können leichter auf moderne Systeme zugreifen (weist auch auf Expansion in unabhängige Lebensmittelhändler hin).
• Smart Carts können Checkout-Lines reduzieren und Coupon- sowie Membership-Integration vertiefen und so ein stärker kuratiertes In-Store-Erlebnis ermöglichen.

Für Hersteller (Lebensmittel und Haushaltswaren)

• Ads auf „Menschen direkt bevor sie kaufen“ ausrichten.
• Ad Inventory über online hinaus auf In-Store-Surfaces wie Smart-Cart-Screens ausweiten.
• AI-getriebene Automatisierung in Ad Operations nutzen und damit die Hürde für Brands mit begrenztem spezialisiertem Talent senken.

Initiativen für die Zukunft: Wachstumstreiber und die „nächste Säule“

Interessant an Instacart ist, wie es über die Box einer Delivery-App hinaus in Richtung etwas bewegt, das näher an einem „Storefront OS“ liegt (kein General-Purpose OS, sondern eine Execution Layer für Commerce). Es gibt drei zentrale Wachstumstreiber.

Wachstumstreiber #1: Werbung wird „Standard“ (und expandiert extern)

In Online-Storefronts ist Werbung ein zentraler Promotional Lever. Instacart kontrolliert Pre-Purchase-Surfaces und drückt seine Ad Technology auch über Angebote wie Carrot Ads zu Partnern (z.B. andere Plattformen) hinaus—und erweitert Werbung von „innerhalb der App“ zu „across commerce“.

Wachstumstreiber #2: Erfassung der „Outsourcing Needs“ der Retailer (Stärkung von Enterprise)

Mit Arbeitskräftemangel und sich verschärfendem Wettbewerb benötigen Retailer E-Commerce, Omnichannel-Fähigkeiten und In-Store-Effizienz. Aber das Andocken an komplexe Legacy Operations—Membership, Coupons, POS, Inventory und mehr—ist schwierig. Instacart, auch über die Wynshop-Akquisition, bewegt sich tiefer in die Ebene der retailer-owned e-commerce platform und setzt stärker auf Implementierung und laufenden Betrieb.

Wachstumstreiber #3: Verbindung von Online und physischen Stores durch In-Store Tech (Smart Carts)

Caper Carts sollen nicht nur Product Recognition, Total Price Display und Checkout Flow verbessern, sondern den Store auch stärker wie eine „digitale Storefront“ wirken lassen—durch Coupon-/Membership-/Discount-Integration, mehr Ad Surfaces, breitere POS-Integration und mehr.

Potenzielle zukünftige Säulen (weniger über aktuelle Umsatzgröße, mehr über Wettbewerbsfähigkeit)

• Automatisierung von Ad Operations mit AI: Operative Komplexität reduzieren und es einer breiteren Bandbreite von Brands erleichtern, Ergebnisse zu erzielen.
• Aufbau eines Ad Network (Bereitstellung von Ad Technology für andere Storefronts): Eine Struktur schaffen, in der Ads außerhalb von Instacart zirkulieren.
• Conversation → Purchase Pathways (Shopping bis Payment innerhalb von ChatGPT): Potenzial, vor der Suche empfohlen zu werden und einen End-to-End-Flow von Meal Planning bis Purchase zu ermöglichen.

Fundament der Wettbewerbsfähigkeit: die „Freshness“ von In-Store- und Inventory-Daten

Bei Lebensmitteln können Out-of-Stocks und Substitutions die Experience entscheiden. Instacart hat Initiativen berichtet, wie die Nutzung von Video zur Erfassung von Shelf Conditions zur Verbesserung der Inventory Visibility, sowie ein längerfristiges Konzept, Smart-Cart-Kameras zu nutzen, um die Granularität von Inventory Updates zu erhöhen. Noch vor Werbung oder UX ist dies das Fundament der Experience-Qualität: präzise vorherzusagen, „ob der Artikel, den du willst, tatsächlich verfügbar ist.“

Langfristige Fundamentaldaten: Umsatz wächst, aber Gewinne haben „Bruchlinien“

Für langfristiges Investieren ist der erste Schritt, den „Typ“ des Unternehmens zu identifizieren. Der Umsatz von CART wächst, aber Gewinn, EPS und ROE schwanken von Jahr zu Jahr stark. Diese Volatilität ist der zentrale Interpretationspunkt.

Langfristiger Umsatztrend: stetiger Aufwärtstrend auf FY-Basis

Der FY-Umsatz stieg von $1.477B im Jahr 2020 auf $3.378B im Jahr 2024, was eine FY-basierte 5-Jahres-CAGR von ~22.98% impliziert. Allein anhand des Umsatzes wirkt es wie High Growth.

EPS und Net Income: Volatilität ist zu groß, um sie über CAGR zu beschreiben

FY EPS hat die Vorzeichen dramatisch gewechselt: 2020 -0.25 → 2021 -0.26 → 2022 1.55 → 2023 -12.42 → 2024 1.58. Net Income hat ebenfalls zwischen Verlusten und Gewinnen gewechselt, sodass es schwierig (und faktisch nicht möglich) ist, EPS-Wachstum als langfristige CAGR mit diesem Muster zusammenzufassen.

Margins und ROE: zuletzt stark, aber langfristig hoch volatil

FY2024 ROE liegt bei 14.78%, was attraktiv ist. Allerdings enthielt FY2023 einen ROE von -43.25%, und die Tatsache, dass die Fünfjahresverteilung hoch volatil ist, ist selbst der Punkt. Margins erzählen eine ähnliche Geschichte: FY Operating Margin bewegte sich 2022 2.43% → 2023 -70.41% → 2024 14.48% und verschob sich diskontinuierlich statt über einen „smooth cycle“.

FCF: seit 2022 positiv, zuletzt stark

FY Free Cash Flow enthält Negative—2020 -$0.098B und 2021 -$0.226B—sodass eine langfristige CAGR nicht berechnet werden kann. In der Richtung betrachtet ist er jedoch positiv geblieben: 2022 $0.251B → 2023 $0.530B → 2024 $0.623B.

Die Form des „Zyklus“: weniger eine Peak/Trough-Welle, mehr eine Bruchlinie in bestimmten Jahren

CART wirkt weniger wie ein Geschäft mit einem glatten jährlichen Zyklus und mehr wie eines, bei dem sich das Profit-Backdrop in bestimmten Jahren materiell verschiebt. Die Sequenz ist FY2022 profitabel, FY2023 ein großer Verlust und FY2024 eine Rückkehr zur Profitabilität.

Gleichzeitig liegt auf aktueller TTM-Basis Net Income bei $0.514B und EPS bei 1.8151, was auf Profitabilität und eine Phase näher an Post-Recovery-Expansion hinweist. Wenn FY und TTM unterschiedliche Geschichten erzählen, spiegelt das typischerweise Unterschiede in Messperioden wider und sollte nicht als Widerspruch behandelt werden.

Lynch-Klassifikation: CART ist ein „zyklisch geprägter Hybrid“

Unter Verwendung von Peter Lynchs Typologie passt CART am ehesten zu einer zyklischen Ausrichtung, während der Umsatz nach oben tendiert—damit ist es am natürlichsten als Hybrid, der auch Growth-Elemente enthält, zu rahmen.

• FY EPS, Net Income und Margins schwanken materiell, einschließlich Year-to-Year Sign Flips.
• Der Umsatz steigt auf FY-Basis weiter; das Kernproblem ist nicht verschwindende Nachfrage, sondern eine Struktur, die große Volatilität in der Profit Line erzeugt.

Infolgedessen kann es leichter zu Fehlinterpretationen führen, Multiples oder ROE unter einer steady-compounding Annahme als „stabil“ zu behandeln—wie man es bei einem reinen Fast Grower oder Stalwart tun könnte.

Kurzfristiges Momentum (TTM / letzte 8 Quartale): aktuell „stabil“, aber die „Optik“ kann irreführen

Über das letzte Jahr (TTM) wachsen Umsatz, EPS und FCF alle und sind positiv.

• Revenue Growth (TTM YoY): +10.158%
• EPS Growth (TTM YoY): +14.877% (EPS 1.8151)
• FCF Growth (TTM YoY): +26.255% (FCF $0.88B, FCF Margin 24.22%)

Wird der „Long-Term Type“ kurzfristig beibehalten?

Wenn man nur auf TTM schaut, kann es wie eine „vernünftig wachsende, stabile Aktie“ wirken. Aber angesichts der FY-Historie diskontinuierlicher Profit Swings ist es zu früh, es allein auf Basis sauberer TTM-Optik in Richtung Stable-Stock-Bucket umzuklassifizieren. Das ist wohl das größte Setup für Fehlinterpretation bei CART.

Richtung über die letzten zwei Jahre (8 Quartale): Umsatz stetig, FCF stärker

• Revenue (TTM) Trend über die letzten zwei Jahre: stark aufwärts (ungefähr +9.28% auf einer 2-Jahres-CAGR-äquivalenten Basis).
• FCF (TTM) Trend über die letzten zwei Jahre: stark aufwärts (ungefähr +28.86% auf einer 2-Jahres-CAGR-äquivalenten Basis).

Das ist keine „Hyper-Acceleration im Umsatz“, sondern stetiges Top-Line-Wachstum gepaart mit stärkerer Cash Generation.

Kurzfristiger Margin-Trend: Wellen innerhalb einer hohen Bandbreite

Die quartalsweise Operating Margin bewegte sich von 6.32% in 24Q2 und hielt sich dann im Bereich von 12–18% (z.B. 24Q3 16.20%, 24Q4 17.55%, 25Q3 17.68%). Zuletzt blieb sie erhöht, während sie sich weiterhin von Quartal zu Quartal bewegt—eher wie eine Oszillation innerhalb eines hohen Bands als ein einseitiger Anstieg.

Finanzielle Solidität (Bankruptcy-Risk-View): net-cash leaning, niedrige Leverage

Auf Basis der FY2024-Metriken zeigt CART geringe Debt Reliance und starke Liquidität.

• Debt-to-equity (FY2024): ~0.008
• Net Debt / EBITDA (FY2024): -2.69x (eine negative Zahl kann eine Position nahe Net Cash widerspiegeln)
• Cash Ratio (FY2024): 1.91

Dieses Profil deutet darauf hin, dass es zumindest heute weit entfernt ist von Situationen, in denen kurzfristiges Bankruptcy Risk durch „heavy interest burden“ oder „borrow-to-grow at any cost“ getrieben wird. Dennoch ist es in Phasen, in denen Fixed Costs durch M&A oder In-Store-Tech-Expansion steigen, beobachtenswert, wie schnell das Cash Cushion schrumpfen könnte, wenn Wachstum nachlässt (und knüpft an die weniger sichtbare Fragilität an, die später diskutiert wird).

Dividenden und Kapitalallokation: Dividenden sind schwer zu bestätigen; die Kerndebatte ist die FCF-Nutzung

Auf TTM-Basis können Dividend Yield, Dividend per Share und Payout Ratio nicht als numerische Werte bestätigt werden, sodass Dividenden wahrscheinlich keine primäre Säule der These sind (zumindest stützt dieses Dataset nicht die Behauptung einer Dividend Track Record).

Gleichzeitig liegt TTM FCF bei $0.88B und die FCF Margin bei ~24.22%, was auf bedeutende Cash Generation bei niedriger Leverage hinweist. Aus Sicht der Shareholder Returns dürfte die relevantere Debatte eher Buybacks (falls umgesetzt) und der Trade-off gegenüber Reinvestment für Wachstum sein, statt Dividenden.

Wo die Bewertung heute steht (nur über den historischen Vergleich des Unternehmens gerahmt)

Hier vergleichen wir nicht mit dem Markt oder Peers; wir bewerten „wo es heute sitzt“ innerhalb von CARTs eigener historischer Verteilung. Wir fokussieren auf sechs Metriken: PEG, P/E, Free Cash Flow Yield, ROE, Free Cash Flow Margin und Net Debt / EBITDA.

PEG: aktuell 1.63, über dem Median 1.36, aber Range-Judgment ist schwierig

PEG liegt aktuell bei 1.63, über den 5-Jahres- und 10-Jahres-Medianen (beide 1.36). Da jedoch die Normal Range (20–80%) wegen unzureichender Daten nicht konstruiert werden kann, ist es besser, keinen Breakout/Breakdown zu nennen und es stattdessen einfach als „über dem Median“ zu behandeln. Die Zwei-Jahres-Richtung ist aufwärts.

P/E: aktuell 24.22x, leicht unter der vergangenen 5-Jahres-Normal Range

P/E (TTM) liegt bei 24.22x, leicht unter der vergangenen 5-Jahres-Normal Range (24.48–25.84x). Innerhalb der vergangenen 5-Jahres- und 10-Jahres-Verteilungen ist es niedriger verzerrt (rund um die unteren 20%). Die Zwei-Jahres-Richtung ist abwärts und komprimiert sich vom ~26x-Bereich in Richtung ~20x-Bereich.

Free cash flow yield: aktuell 7.63%, leicht über dem oberen Ende der historischen Range

FCF Yield (TTM) liegt bei 7.63%, leicht über dem oberen Ende der vergangenen 5-Jahres-Normal Range (5.94–7.57%). Innerhalb der vergangenen 5-Jahres- und 10-Jahres-Verteilungen ist es höher verzerrt (rund um die oberen 20%), und die Zwei-Jahres-Richtung ist aufwärts.

ROE: 14.78% in FY2024, nahe dem oberen Ende der vergangenen 5-Jahres-Verteilung

ROE liegt bei 14.78% in FY2024, nahe dem oberen Ende der vergangenen 5-Jahres-Normal Range (-12.20% bis 14.93%). Mit einem vergangenen 5-Jahres-Median von -3.25% ist die klare Lesart, dass „es aktuell auf der hohen Seite“ innerhalb einer Verteilung liegt, die von großer Year-to-Year-Volatilität geprägt ist. Die Zwei-Jahres-Richtung ist aufwärts (Erholung vom großen Negativwert in FY2023).

Free cash flow margin: 24.22% auf TTM-Basis, über der historischen Range

FCF Margin (TTM) liegt bei 24.22%, über der vergangenen 5-Jahres-Normal Range (-7.78% bis 17.62%). Die Zwei-Jahres-Richtung ist ebenfalls aufwärts, konsistent mit einer Phase, in der sich die Cash-Generation-Qualität verbessert hat.

Net Debt / EBITDA: -2.69x in FY2024, auf der „kleineren (negativeren)“ Seite innerhalb der Range

Net Debt / EBITDA liegt bei -2.69x in FY2024. Dies ist ein inverser Indikator: je kleiner (negativer) die Zahl, desto mehr Cash und desto größer die finanzielle Flexibilität. Es bleibt innerhalb der vergangenen 5-Jahres-Normal Range (-5.34 bis 24.54x) und liegt auf der kleineren (negativen) Seite der Verteilung. Die Zwei-Jahres-Richtung ist abwärts (kleiner, negativer).

Cash-Flow-Tendenzen: eine Phase, in der „Cash“ leichter zu diskutieren ist als Earnings

CART hat eine Historie großer FY Profit Swings, was es schwer machen kann, die Business Health allein über EPS zu beurteilen. Vor diesem Hintergrund zeigt das jüngste TTM-Profil starke Cash Generation, mit FCF von $0.88B und einer FCF Margin von ~24.22%.

Dieses Framing—„bei Businesses, bei denen Reported Earnings volatil sein können, sind Phasen starken Cash wichtig“—ist zentral für die Analyse von CART. Umgekehrt bleibt, falls Profits erneut schwanken, wie sich FCF verhält (investmentgetriebene Verlangsamung vs. zugrunde liegende Business Deterioration) ein wichtiger Monitoring Point.

Success Story: warum CART gewinnen konnte (die Essenz)

Instacarts zentrale Value Proposition ist, dass es zu „Behind-the-Scenes Infrastructure“ wird, die Purchases in der essenziellen Kategorie Groceries über drei Komponenten unterstützt: Online Ordering, Advertising und In-Store Tech.

• Es kann leichter Pre-Purchase Touchpoints sichern, was die Monetarisierung von Advertising unterstützt.
• Je tiefer es sich in Retail Storefront Operations (Inventory, Membership, Coupons, POS usw.) einbettet, desto weniger ersetzbar wird es gegenüber einer einfachen Delivery-App.
• Indem es die Verbindung zwischen Online- und physischen Stores berührt (z.B. Smart Carts), kann es auch Advertising- und Promotion-Surfaces ausweiten.

Allerdings hängt diese Story von zentralen „Preconditions“ ab: Retailer Decision-Making (fortgesetzte Partnerships vs. Insourcing) und Consumer Trust (Transparenz bei Pricing und Fees). Wenn eines davon schwächer wird, kann das Fundament der Value Delivery instabil werden.

Setzt sich die Story fort? Jüngste Entwicklungen (Narrative Direction)

Was in den letzten 1–2 Jahren—insbesondere 2025—sichtbarer geworden ist, ist eine Verschiebung von einer „Delivery-App“ hin zu Retail Infrastructure + einem Advertising Network + neuen Purchase Pathways. Diese Richtung ist konsistent mit der Success Story (Infrastructure-ization).

• Neigung zu Retailer Control: Es gibt Anzeichen, dass sich Beziehungen zu großen Retailern von einem „Delivery Channel“ zu einer „Operating Platform“ verschieben.
• Advertising: von in-app zu cross-commerce: Zusätzliche Carrot-Ads-Deployments verstärken einen Pfad, in dem Ads auch außerhalb der App zirkulieren.
• Search-and-buy → talk-and-buy: Offizielles Vorantreiben eines Pfads, bei dem Shopping bis Payment innerhalb von ChatGPT abgeschlossen wird.
• Transparenz und Vertrauen rücken in den Vordergrund: Der FTC Settlement im Dezember 2025 (mit Refunds) hat Accountability als strukturelles Thema hervorgehoben.

Kurz gesagt: „die Growth Surface Area expandiert“, während „trust-related issues gleichzeitig schwerer werden.“

Invisible Fragility: acht Punkte, an denen es brechen kann, selbst wenn die Zahlen gut aussehen

Dieser Abschnitt ist keine Schlussfolgerung—es ist eine Monitoring Checklist. CART kann stark wirken, weil es mehrere Businesses schichtet, aber es hat auch eine Struktur, in der sich stille Verschlechterung ausbreiten kann.

• ① Skewed Customer Dependence (Concentration Risk): Wenn der Retailer/Manufacturer-Mix wächst, können Policy Shifts einer Handvoll großer Player (Insourcing, Renegotiation) überproportionale Auswirkungen haben.
• ② Schnelle Verschiebungen im Competitive Environment (Delivery Commoditization): Wenn Competition wieder auf eine einfache Achse aus „Speed, Price, Fees“ kollabiert, kann es zu einem War of Attrition werden.
• ③ Verlust der Differenzierung (Bundled Value wird nicht wahrgenommen): Was Kunden erleben, ist die Shopping Journey; wenn die wahrgenommene Fairness bei Pricing, Fees und Refunds zusammenbricht, kann das Fundament erodieren.
• ④ Abhängigkeit von Store Operations: Inventory, Substitutions und Pickup Flows hängen von Retailern ab; wenn Partner skalieren, vervielfachen sich Exceptions und Quality Control wird schwieriger.
• ⑤ Verschlechterung der Organizational Culture (Speed vs. Control): Mehrere Businesses parallel zu betreiben erhöht die Governance Load; in Phasen, die Transparenz- und Display-Changes erfordern, kann Execution Speed sinken.
• ⑥ Allmähliche Profitability Erosion: Statt dass Revenue kollabiert, können Margins durch einen Mix aus Fees, Ad Pricing und Contract Terms gedrückt werden—oft mit Verzögerung, bevor es in Reported Results sichtbar wird.
• ⑦ Financial Burden (Verschlechterung der Interest-Paying Capacity): Aktuell keine Fragilität, aber wenn Fixed Costs durch M&A oder In-Store-Tech-Expansion steigen, kann das Cushion während Growth Slowdowns schneller dünner werden.
• ⑧ Regulation, Transparency und Consumer Protection: Fee Disclosures ziehen tendenziell Scrutiny; der FTC Settlement kann kurzfristige „Growth Friction“ werden über UI Changes, Refund Handling und verwandte Maßnahmen.

Competitive Landscape: CARTs Gegner sind nicht nur „Delivery Apps“

CART konkurriert über drei überlappende Arenen: (1) Consumer Orders gewinnen, (2) sich in Retailer Operations einbetten und (3) Manufacturer Promotion (Advertising).

Wichtige Wettbewerber (die Aufstellung ändert sich je Domain)

• Amazon: Kombiniert eine Membership Base mit Same-Day Delivery und zielt aggressiv auf Everyday Purchasing.
• Walmart: Als Owned-and-Operated Retailer kann es Price, Assortment, Membership und eigene Delivery eng integrieren.
• DoorDash: Erweitert seine Everyday-App-Position in Richtung Groceries; Full-Assortment-Rollouts mit großen Retailern schreiten ebenfalls voran.
• Uber Eats: Konkurriert in On-Demand Delivery, arbeitet aber auch in Advertising zusammen, einschließlich der Adoption von Carrot Ads.
• Retailer Insourcing: Ein Pfad, bei dem Retailer Abhängigkeit von Marketplaces vermeiden; besonders kompetitiv im Enterprise Domain.
• Retail Media Insourcing / Wechsel zu anderen Vendors: Retailer haben oft Anreize, Advertising in-house aufzubauen, was ein fortlaufendes Tug-of-War erzeugt.

Auch eine Struktur berücksichtigen, die wahrscheinlich nicht „winner-take-all“ wird

Es gibt Anzeichen, dass derselbe Retailer mehrere Channels nutzt. Zum Beispiel kann ein großer Retailer seine Beziehung zu Instacart vertiefen und gleichzeitig das Volumen über andere Delivery Providers erhöhen. Das ist sowohl eine Stärke eines „partner-led surface expansion“-Modells als auch ein Grund, warum Share of Wallet schwer zu sichern sein kann.

Der Moat (Competitive Advantage) und Durability: nicht standalone, sondern eine „Kombination“

CARTs Moat geht weniger um eine einzelne dicke Mauer—Delivery Network allein oder App allein—und mehr darum, Replacement durch eine Kombination von Vorteilen schwierig zu machen.

• Integration in Retail Operations: Je tiefer es in Membership, Coupons, POS, Inventory, Pickup Flows und mehr geht, desto höher können Switching Costs werden.
• Pre-Purchase Advertising: Je näher am Moment des Purchase, desto mehr Value kann es liefern; mit Measurement und Operational Ease kann es dauerhafter sein.
• In-Store Devices: Smart Carts und ähnliche Devices erweitern Touchpoints über online hinaus und können Ad Inventory erhöhen.

Durability hängt letztlich davon ab, ob diese Kombination auf einem Fundament von Trust sitzen kann. Wenn Misstrauen aufgrund von Transparency Issues wächst, steigen Explanation Costs nicht nur für Consumers, sondern auch für Retailer und Manufacturers—und die Rollout Speed des Composite Advantage kann sinken.

Strukturelle Positionierung im AI-Zeitalter: sowohl Tailwinds als auch Headwinds sind möglich

Network Effects: kann als Two-Sided Market funktionieren, aber kein Allheilmittel

Network Effects können als Two-Sided Market existieren, der Manufacturer Advertisers × Retailer Storefronts × Consumers verbindet. Allerdings kann die Delivery/Shopping-App-Layer fragmentieren, wenn Substitutes zunehmen, und die externe Expansion von Ad Technology ist ein Versuch, das Network von „within our app“ zu „across commerce“ zu verbreitern.

Data Advantage: Verbindung von lokalem Inventory mit Purchase Behavior

Inventory Accuracy, Substitution Recommendations und Out-of-Stock Avoidance sind zentral für Experience Value. Die Stärkung der Inventory Visibility über Shelf Videos und die Verbesserung von Predictive Models kann als Verstärkung eines Data Advantage durch „Freshness“ gesehen werden.

AI Integration Depth: Three-Surface Expansion über online, in-store und neue Entry Points

AI Integration schreitet über mehrere Surfaces voran, einschließlich Automatisierung von Ad Operations, Smart-Cart Recognition und Recommendations sowie Conversation → Purchase (ChatGPT). Wenn gut umgesetzt, kann es Operational Automation und Conversion unterstützen.

Mission-Criticality: tendiert dazu, in B2B zu steigen

Für Consumers ist es „eine bequeme Option“, aber für Retailer und Manufacturers bindet es direkt an Sales und Operations; je tiefer die Integration, desto mission-criticaler kann es werden.

Barriers to Entry und Durability: durch die Kombination geschaffen, aber „Trust“ ist der Schwachpunkt

Barriers to Entry können durch die Kombination aus Operational Integration, einem Advertising Ecosystem und In-Store-Device-Deployment aufgebaut werden. Wenn jedoch Misstrauen bei Pricing, Fees und Disclosures zunimmt, können Regulatory Responses und Churn den Composite Advantage leichter erodieren—wohl die größte Vulnerability.

AI Disintermediation Risk: steigt, wenn Entry-Point-Substitution voranschreitet

Wenn Conversational AI zum Entry Point wird, könnte der Wert von In-App Search und Ad Surfaces verwässert werden. Andererseits, wenn Integration so voranschreitet, dass Purchases innerhalb der Conversation abgeschlossen werden können, gibt es Raum dafür, dass Instacart die Partei bleibt, die für „Execution (Inventory, Delivery, Payment)“ verantwortlich ist, selbst wenn sich der Entry Point ändert. Zusätzlich kann AI-getriebene Price Optimization und Experimentation leichter mit Regulation und Trust Costs kollidieren, was potenziell die Degrees of Freedom für AI Deployment verengt.

Positionierung nach Structural Layer: kein OS, sondern eine „Intermediate Layer, die Demand in Execution verwandelt“

CART ist keine General-Purpose AI oder das OS selbst; sein primäres Battlefield ist die Execution Layer—näher an der Middle/App Layer—die Demand in Transactions umwandelt. Infolgedessen ist es Entry-Point-Standard-Shifts ausgesetzt, und „Connectivity Strategies“ wie ChatGPT Integration beeinflussen Durability direkt.

Leadership und Corporate Culture: eine Verschiebung hin zu einem Operating Model und zur Kontrolle von Trust Costs

CEO-Transition und Struktur (Fakten)

• Mai 2025: Die damalige CEO Fidji Simo kündigte ihre Absicht an, in naher Zukunft zurückzutreten.
• 15. August 2025: Chris Rogers wurde CEO.
• Fidji Simo bleibt während der Transition Period als Board Chair involviert.

Dieses Setup scheint darauf ausgelegt zu sein, weniger auf „Driving through Founder Personality“ zu setzen und mehr auf ein Operating Model, das um langfristige Partner Relationships (Retailer und Manufacturers) aufgebaut ist.

Profile (vier Achsen)

Fidji Simo (former CEO / Board Chair) kann als Leader gesehen werden, die darauf fokussiert ist, über Delivery hinaus in Advertising, Retailer Tech und die In-Store Experience zu expandieren, während sie das Business in Richtung Profitability umformt. Das passt dazu, Technologie (einschließlich AI) als Leverage für neue Experiences zu nutzen, und zu Entscheidungen, Lower-Priority Initiatives zu straffen und zu fokussieren (im Kontext von Flattening, einschließlich Workforce Reductions).

Chris Rogers (current CEO) wirkt stärker auf Retailer- und Manufacturer-Partnerships zentriert, mit einer starken Operating- und External-Relations-Orientierung, die in den Realitäten von Commerce (Pricing, Inventory, Membership/Coupons usw.) verankert ist. Sein Schwerpunkt auf „Perceived Fairness of Pricing and Fees (Affordability)“ deutet darauf hin, dass Transparency Improvement wahrscheinlich auf der Strategic Priority List nach oben rückt.

Muster, die kulturell wahrscheinlich auftauchen (generalisiert)

• Positiv: Klare soziale Relevanz in einer essenziellen Kategorie / viele Chancen in komplexen B2C×B2B-Problemen / breite Domains einschließlich Advertising, In-Store Tech und SaaS.
• Negativ: Priorities können sich in einem multi-layered Business leicht verschieben / Consensus-Building kann durch Regulation, Transparency und Partner Circumstances schwer werden / Coordination Load kann in Phasen von Flattening und Focus steigen (einschließlich Workforce Reductions).

Fähigkeit, sich an Technologie- und Industry Change anzupassen: drei Testfragen

• Entry-Point Change (Conversation, External Platforms): Kann es Conversation → Purchase erfassen und die Execution Layer bleiben, selbst wenn sich der Entry Point ändert? Allerdings steigt auch Platform Dependence.
• Externe Expansion von Advertising (Data und Measurement): Externe Platform Integrations und Data Provision vorantreiben, damit Advertising nicht auf die App beschränkt bleibt.
• Evolution von In-Store Tech (Field Deployment): Operations—nicht nur Technologie—werden Outcomes entscheiden, und das passt gut zu partner-deepening Leadership.

Customer Pain Points (Top 3): Trust und Operations werden tendenziell zu Bottlenecks

• Unklare Fees und Terms: Transparenz bei Pricing und Terms beeinflusst Trust direkt, und der FTC Settlement (mit Refunds) ist zu einem zentralen Thema geworden.
• Wie Pricing präsentiert wird / Perceived Fairness: Wenn Price Presentation für denselben Artikel zu variieren scheint, kann Misstrauen folgen; Reporting deutet darauf hin, dass diese Art von Initiative beendet wurde.
• Variabilität in Delivery Quality: Die Experience kann je nach Shopper, Store, Tageszeit und Congestion variieren, und die operative Schwierigkeit steigt in Demand-Growth-Phasen.

Das ist eine schwierige Herausforderung für einen essenziellen Service, bei dem „kann ich mich darauf verlassen?“ oft vor „ist es bequem?“ zählt.

KPI Tree, den Investoren verstehen sollten (die kausale Struktur von Enterprise Value)

Weil CART ein multi-layered Business ist, hilft das Mapping von „what leads“ (Leading Indicators) über Revenue und Profit hinaus, Misreads zu reduzieren.

Ultimate Outcomes

• Profit Generation Capability (sustained profitability and compounding)
• Cash Generation Capability (stable FCF)
• Profitability (margins and cash margins)
• Capital Efficiency (ROE, etc.)
• Financial Flexibility (low leverage and liquidity)

Intermediate KPIs (Value Drivers)

• Transaction Volume (Orders) und GMV Scale
• Advertising Revenue (Value of Pre-Purchase Surfaces und Expansion of Delivery Surfaces)
• Expansion und Retention der Retailer-Tech-Adoption (Depth of Integration, Retention Rate)
• Zunahme von Omnichannel Touchpoints (off-app und in-store)
• Accuracy von Inventory, Substitution Recommendations und Out-of-Stock Avoidance
• Stability der Delivery Quality
• Trust und Transparency (Pricing, Fees, Terms, Refunds)
• Depth of Partner Relationships (Scope of Integration)
• Connectivity zu neuen Purchase Entry Points (Conversation → Cart → Payment)

Constraints (Friction)

• Friction rund um Transparency und Accountability (einschließlich Regulatory Compliance Costs)
• Variabilität in Delivery Quality
• Komplexität der Retailer Field Integration
• Partner Dependence (Insourcing, Renegotiation, Multi-Homing)
• War-of-Attrition Dynamics, wenn Delivery commoditizes
• Erhöhte Governance Load durch ein multi-layered Business

Bottleneck Hypotheses (Monitoring Points)

• Ob Transparency Improvements Friction in Retention und Usage Frequency reduzieren
• Ob Delivery Quality in Demand-Expansion-Phasen deterioriert
• Ob es Inventory Accuracy und Substitution-Recommendation-Qualität aufrechterhalten kann, während Partnerships expandieren
• Ob off-app Advertising Expansion zu einem Operating Model wird, das Partner autonom betreiben können
• Ob Retailer Tech „Ease of Implementation“ mit „Depth of Integration einschließlich Membership, Coupons, POS und Inventory“ balancieren kann
• Ob In-Store Tech Effekte liefert, die dem Field Burden und den Implementation Costs entsprechen
• Ob Beziehungen zu großen Retailern von einem „External Channel“ zu „Operating Infrastructure“ fortschreiten
• Ob es Connectivity als Execution Layer aufrechterhalten kann, selbst wenn Entry-Point Change voranschreitet
• Ob parallele Execution von Multi-Layer Expansion Priority Dispersion und Governance Load erhöht

Two-minute Drill (Zusammenfassung für langfristige Investoren): das Rückgrat der CART-Investmentthese

Die langfristige Frage für CART läuft auf eine Sache hinaus: kann es seinen Schwerpunkt von „einem Delivery-Unternehmen“ zu Execution Infrastructure for Commerce (Retail Platform + Advertising + In-Store Tech) verlagern? Der Umsatz ist auf FY-Basis High Growth (CAGR ~22.98% von 2020 bis 2024), aber FY Profits haben diskontinuierliche Swings gezeigt, weshalb es in ein zyklisch geprägtes Hybrid-Profil passt.

Die jüngsten TTM-Ergebnisse sind profitabel, mit EPS 1.8151, FCF $0.88B und einer FCF Margin von ~24.22%, zusammen mit einer net-cash-leaning Balance Sheet mit Net Debt / EBITDA von -2.69x. Allerdings kann diese saubere TTM-Optik Investoren in ein „Stable Stock“-Framing verleiten, und die historische Volatilität sollte eine Kernannahme bleiben.

Der Pfad zum Gewinnen ist: (1) Advertising über die App hinaus in Promotional Infrastructure ausweiten, (2) Retailer Field Integration (Membership, Coupons, POS, Inventory usw.) vertiefen, um Stickiness zu schaffen, und (3) Connectivity als Execution Layer aufrechterhalten, selbst wenn sich Entry Points über Conversational AI und ähnliche Veränderungen verschieben. Das größte Risiko ist, dass Trust Costs rund um Transparency—Pricing, Fees, Refunds—zu Friction sowohl auf der Regulatory- als auch auf der Churn-Front werden und den Rollout des Composite Advantage verlangsamen.