Salesforce (CRM) Tiefgehende Analyse: Ein Abonnementunternehmen, das sich von CRM zu einem „Corporate Operating System, in dem KI-Agenten arbeiten“ entwickelt

* Dieser Bericht basiert auf Daten mit Stand 2026-01-07.

Was macht Salesforce? (für Schüler der Mittelstufe)

Salesforce verkauft Business-Software auf Abonnementbasis (monatlich/jährlich), die Unternehmen hilft, stärkere „Kundenbeziehungen“ aufzubauen, effektiver zu verkaufen und schneller auf Kundenfragen zu reagieren.

In den meisten Unternehmen sind Kundeninformationen, Deal-Notizen, Support-Historie, Kaufdaten und E-Mail-/Chat-Konversationen über Teams verteilt. Salesforce führt diese Informationen an einem Ort zusammen, damit Vertrieb, Support, Marketing und andere Gruppen mit derselben gemeinsamen Sicht arbeiten können.

Wer sind die Kunden, und wer nutzt es?

• Kunden: primär große Unternehmen bis mittelgroße Firmen (über Finanzwesen, Fertigung, Einzelhandel, IT, Gesundheitswesen usw.)
• Nutzer: Vertrieb (Deal-Management), Support (Bearbeitung von Anfragen), Marketing (Kampagnenbetrieb), E-Commerce-Teams, Administratoren/Unternehmensplanung und IT-Abteilungen (Integrationen, Berechtigungen, Sicherheit)

Wie verdient es Geld? (Umsatzmodell)

Das Geschäft ist um Abonnements herum aufgebaut. In der Praxis steigt die Preisgestaltung tendenziell, wenn Kunden mehr Nutzer (Seats) hinzufügen und mehr Funktionalität aktivieren. Implementierungsunterstützung wird ebenfalls häufig benötigt, wodurch Nachfrage nach Professional Services entsteht. Und je größer das Partner-Ökosystem wird—wo Partner Fähigkeiten hinzufügen (einschließlich AgentExchange, das später diskutiert wird)—desto mehr Arbeit wird „innerhalb von Salesforce“ erledigt, was ein weiteres definierendes Merkmal des Modells ist.

Heutige Ertragssäulen: kundennahe Business-Apps + Datenfundament

Das Kernangebot von Salesforce ist eine Suite von Business-Anwendungen, die um kundennahe Funktionen (Vertrieb, Support, Marketing) herum aufgebaut ist. Es ist weniger ein einzelnes Tool und mehr ein integrierter „Werkzeugkasten“ für den Betrieb kundenorientierter Abläufe.

Schlüsselprodukte (was es bereitstellt)

• Vertrieb (Sales Cloud-Familie): verfolgt den Fortschritt vom Lead bis zum Vertrag und macht Übergaben und nächste Schritte sichtbar
• Support (Service Cloud-Familie): erfasst Anfragen, leitet sie weiter, zentralisiert Historie; unterstützt integrierte Workflows über Telefon, E-Mail und Chat
• Marketing: führt Programme aus, die am Kundenverhalten ausgerichtet sind; je enger die Verbindung zu Vertrieb und Support, desto einfacher ist es, ein konsistentes Kundenerlebnis zu liefern
• Analytics (Tableau usw.): ermöglicht Entscheidungsfindung über Dashboards und wirkt als Wertverstärker für andere Produkte
• Interne Zusammenarbeit (Slack usw.): verknüpft Gespräche, Freigaben und Benachrichtigungen mit Business-Tools, um Frontline-„Workflows“ zu schaffen
• Datenfundament (Data Cloud): sammelt und bereitet Kundendaten auf und bringt sie näher an eine KI-fähige Form (z.B. Reduzierung von Identitäts-Mismatches)

Warum wird es gewählt? (Value Proposition)

• Zentralisiert Kundeninformationen und reduziert abteilungsübergreifende Verschwendung (Nacharbeit und Fehler)
• Verwandelt den „Arbeitsfluss“—Freigaben, Berechtigungen, Audits, Workflows—in ein System und macht den Betrieb weniger abhängig von einzelnen Personen
• Ein breites Set an Add-ons und Integrationen erleichtert die Expansion nach dem Deployment (sobald es zum Kern wird, breitet es sich oft in angrenzende Bereiche aus)

Zukünftige Ausrichtung: über CRM hinaus zu einer Plattform, auf der „KI Arbeit voranbringt“

In den letzten Jahren hat sich Salesforce als mehr als „ein CRM-Unternehmen“ positioniert, mit dem Ziel, zur Unternehmensgrundlage zu werden, auf der KI tatsächlich Arbeit erledigen kann. Der Schlüssel ist, dass es nicht nur um KI-Chat geht, der obenauf gelegt wird—es geht darum, „Agenten“, die Aufgaben in realen Workflows voranbringen, ins Zentrum der Produktstrategie zu stellen.

Zukünftige Säule 1: Agentforce (KI-Agenten, die Arbeit voranbringen)

Agentforce ist darauf ausgelegt, über Q&A hinauszugehen und in die Ausführung zu gehen—Schritte zu übernehmen wie das Verstehen einer Anfrage → das Identifizieren erforderlicher Verfahren → das Empfehlen nächster Aktionen. Salesforce zielt ausdrücklich darauf ab, diese Fähigkeiten für Admins und Entwickler leicht zu bauen, während es zugleich Management und Monitoring auf Enterprise-Niveau bereitstellt (Kontrollen, um außer Kontrolle geratenes Verhalten zu verhindern). Es treibt auch Agentforce 360 voran und positioniert KI-Agenten als unternehmensweite Fähigkeiten, die über CRM hinausgehen.

Zukünftige Säule 2: AgentExchange (ein Marktplatz für Agenten-Komponenten)

KI-Agenten für jedes Unternehmen von Grund auf zu bauen, ist schwierig. Salesforce entwickelt daher einen Marktplatz (AgentExchange), auf dem Partner Agenten-Komponenten und Branchen-Templates verteilen können, mit dem Ziel, Adoptionsreibung zu reduzieren, indem man näher an „einsatzbereit“ herankommt. Wenn das skaliert, wird Salesforce nicht nur „ein Unternehmen, das alles selbst baut“, sondern „eine Plattform, auf der zusammenkommt, was alle bauen“.

Zukünftige Säule 3: Stärkung des Datenfundaments (Informatica-Integration)

Ob KI Wert liefert, läuft letztlich auf eine Sache hinaus: „gut aufbereitete Daten“. Durch die Integration des Datenmanagement-Unternehmens Informatica will Salesforce die Datenintegration vertiefen, die Datenqualität verbessern und Governance stärken (einschließlich Berechtigungen und Audits)—und damit eine robustere Grundlage für die KI-Ära aufbauen.

Ein kritisches Thema als interne Infrastruktur: Enterprise-Kontrollen, um KI sicher zu betreiben

Worüber sich Unternehmen bei KI Sorgen machen, sind Fehler, Datenabfluss, Verantwortlichkeit und Kontrollverlust. Salesforce stärkt eine Enterprise-KI-Operations-Grundlage rund um Themen wie „nachvollziehen zu können, was passiert ist (Visibility)“, „sicher zu verbinden (Interoperabilität)“ und „nicht an ein einzelnes Modell gebunden zu sein (mehrere Modelle ingestieren)“.

Verständnis per Analogie: Salesforce ist das „Command Center für Kundensupport und Vertrieb“

Wenn Support-Notizen, Vertriebsnotizen, Kaufhistorie und Gespräche der Account-Teams fragmentiert sind, behandeln Unternehmen denselben Kunden am Ende inkonsistent. Salesforce dient als Command Center, das diese Informationen konsolidiert—und zunehmend versucht es auch, KI „nächste Anweisungen“ geben zu lassen und sogar „automatisierte Verarbeitung“ zu übernehmen. Diese Einordnung ist eine hilfreiche Art, die Richtung zu verstehen.

Der „Unternehmenstyp“, der aus langfristigen Performance-Trends sichtbar wird

Für langfristige Investoren ist der erste Schritt, das Wachstumsprofil des Unternehmens zu verstehen—wie zuverlässig der Umsatz wächst und wie stabil (oder instabil) die Profitabilität gewesen ist.

Umsatz: expandiert langfristig weiter

Der Umsatz (FY) ist im Zeitverlauf stetig gewachsen. Er stieg von $21.252 billion in FY2021 auf $37.895 billion in FY2025, was einem 5-year CAGR von +17.3% pro Jahr und einem 10-year CAGR von +21.6% pro Jahr entspricht. Mit anderen Worten: Der Umsatz hat eine starke Konsistenz gezeigt.

EPS: starkes Wachstum, aber mit historischer Volatilität

EPS (FY) hat sich in den letzten Jahren deutlich verbessert—FY2023 bei 0.21, FY2024 bei 4.20 und FY2025 bei 6.36. Dennoch hatte das Unternehmen in der Vergangenheit Verlustphasen und eine Historie bedeutender Ergebnisvolatilität, sodass EPS nicht so „glatt“ war wie der Umsatz. Der 10-year CAGR für EPS kann aufgrund unzureichender Daten nicht berechnet werden, daher sollte die langfristige Bewertung primär auf der 5-year-Kennzahl (+111.6% pro Jahr) beruhen.

FCF: Cash-Generierung kumuliert klar

FCF (FY) stieg von $4.091 billion in FY2021 auf $12.434 billion in FY2025, was einen 5-year CAGR von +27.5% pro Jahr und einen 10-year CAGR von +32.3% pro Jahr impliziert. Wie für Software typisch, sind die Capex-Anforderungen moderat; zuletzt lag Capex bei etwa 6.0% des Operating Cash Flow.

Profitabilität: Verbesserungen bei ROE und FCF-Marge stechen hervor

ROE (latest FY) liegt bei 10.13%, über dem oberen Ende seiner 5-year- und 10-year-Spannen. Während sich ROE im vergangenen Jahrzehnt verbessert hat, ist es—durch eine Lynch-artige Linse—immer noch schwer, dies als „High-ROE Growth Stock“ zu bezeichnen (z.B. konsistent über 15%), was auch eine einfache „Pure Fast Grower“-Klassifizierung erschwert.

Die FCF-Marge ist mit 31.98% auf TTM-Basis hoch (32.81% in FY2025), ebenfalls über dem oberen Ende ihrer 5-year- und 10-year-Spannen. Dass FY und TTM ähnlich aussehen, deutet auf eine Phase hin, in der Unterschiede, die durch Reporting-Fenster getrieben sind, relativ klein sind.

Durch Lynch’s sechs Kategorien betrachtet: ein zyklisch tendierender „Hybrid“

Salesforce (CRM) ist innerhalb von Lynch’s sechs Kategorien in diesem Quellenartikel am besten als zyklisch tendierender „Hybrid“ einzuordnen. Die Logik ist, dass der Umsatz langfristig konsistent gewachsen ist, aber die Gewinne (EPS) stark geschwankt haben—einschließlich Verlustphasen—und der Indikator für EPS-Volatilität mit 0.739 relativ hoch ist.

„Zyklisch“ bedeutet hier nicht nur „die Nachfrage bewegt sich stark mit der Konjunktur“. Es ist näher an der Idee von Gewinnvolatilität, die in Enterprise-Software auftreten kann—Ergebnisse können schwanken basierend auf „Wellen in Investitionsentscheidungen“, „Budgetoptimierung durch große Kunden“ und „wie Kosten und SG&A eingesetzt werden“.

Jüngste Dynamik (TTM / 8 Quartale): Wachstum setzt sich fort, aber „Momentum“ wird als nachlassend bewertet

Für Investitionsentscheidungen ist relevant, ob das langfristige Muster kurzfristig Bestand hat. Im vergangenen Jahr (TTM) ist Salesforce weiter bei Umsatz, Gewinn und Cashflow gewachsen. Aber wenn man „Beschleunigung“ gegen den 5-year-Durchschnitt misst, lautet die Einstufung nachlassend.

Fakten im vergangenen Jahr (TTM)

• EPS (TTM): 7.507, +23.33% YoY
• Umsatzwachstum (TTM): +8.41% YoY
• FCF-Wachstum (TTM): +8.60% YoY
• FCF-Marge (TTM): 31.98% (hohes Niveau)

Warum wird es als „nachlassend“ klassifiziert? (Vergleich vs 5-year-Durchschnitt)

Obwohl das vergangene Jahr Wachstum zeigte, liegt es über die gesamte Breite hinter dem 5-year-Durchschnitt (FY CAGR): Umsatz (5-year CAGR +17.3%) vs TTM +8.41%, FCF (5-year CAGR +27.5%) vs TTM +8.60% und EPS (5-year CAGR +111.6%) vs TTM +23.33%. Auf dieser Basis wird es als „nachlassend“ kategorisiert.

Allerdings zeigen die vergangenen 2 Jahre (~8 Quartale) ebenfalls einen starken Aufwärtstrend

Mit Blick auf die vergangenen zwei Jahre zeigen EPS, Umsatz und FCF eine ziemlich klare Aufwärtsentwicklung (auch mit hohen indikativem Korrelationen). Damit koexistieren zwei Wahrheiten: „hoch in den vergangenen zwei Jahren, aber schwächeres Momentum gegenüber dem 5-year-Durchschnitt“, je nachdem, welchen Zeithorizont man betont.

Wo sind wir im Zyklus? Nicht am Boden, aber näher an einer „Post-Recovery- bis Hochphase“

Wenn wir die Linse eines „Hybrids, der Gewinnvolatilität zeigen kann“ verwenden, ist es auch wichtig zu fragen, wo das Unternehmen in diesem Zyklus steht. Zuletzt laufen Profitabilität und Cash-Generierung auf hohen Niveaus, was es konsistenter macht, Salesforce als in einer Post-Recovery- bis Hochphase zu sehen statt an einem Tiefpunkt.

• Net income (FY): $0.208 billion in FY2023 → $4.136 billion in FY2024 → $6.197 billion in FY2025
• FCF (FY): $6.313 billion in FY2023 → $9.498 billion in FY2024 → $12.434 billion in FY2025
• Operating margin (FY): 9.33% in FY2023 → 19.01% in FY2025

Finanzielle Gesundheit: es scheint nicht „Wachstum durch Schulden zu erzwingen“

Um das Insolvenzrisiko einzuschätzen, hilft es, schnell Leverage, Zinsdeckung und den Cash-Puffer zu prüfen. Basierend auf den numerischen Fakten im Quellenartikel wird die kurzfristige finanzielle Flexibilität als relativ solide kategorisiert.

• Debt-to-equity ratio (latest FY): 0.186
• Interest coverage (latest FY): 28.18x
• Cash ratio (latest FY): 0.502 (moderat oder besser als Maß für Cash-Deckung kurzfristiger Zahlungen)
• Net Debt / EBITDA (latest FY): -0.24 (net cash-leaning)

Dennoch geht es bei großen Initiativen wie der Informatica-Integration weniger um „finanzielle Belastung“ und mehr um Umsetzung—ob die Integration den beabsichtigten Wert liefert. Das wird besser als ein „Invisible Fragility“-Risiko erfasst, das später diskutiert wird.

Aktionärsrenditen: Dividenden sind nicht der Hauptfokus

Die TTM-Dividendenrendite liegt bei ungefähr 0.63% (unter Annahme eines Aktienkurses von $256.26), und die Dividendenserie ist mit 4 Jahren kurz. Infolgedessen ist es schwer, Dividenden zum zentralen Investment Case zu machen; es ist natürlicher, über Kapitalallokation durch Reinvestition für Wachstum und Aktionärsrendite-Instrumente außerhalb von Dividenden nachzudenken.

Wo die Bewertung heute steht (nur historischer Vergleich)

Hier betrachten wir, ohne Benchmarking gegen den Markt oder Peers, wo Salesforce im Vergleich zu seiner eigenen Historie anhand von sechs Indikatoren steht (PEG, PER, free cash flow yield, ROE, free cash flow margin, Net Debt / EBITDA). Der primäre Anker sind die vergangenen 5 Jahre, mit 10 Jahren als Ergänzung und den vergangenen 2 Jahren nur für Richtungskontext.

PEG: innerhalb der vergangenen 5-year-Spanne, aber eher am oberen Ende

PEG liegt bei 1.46 (unter Annahme eines Aktienkurses von $256.26). Es bleibt innerhalb der normalen Spanne der vergangenen 5 Jahre, aber es liegt eher am oberen Ende dieser Spanne. In den vergangenen zwei Jahren war die Richtung höher.

PER: auf der niedrigen Seite, unter den vergangenen 5-year- und 10-year-Spannen

PER (TTM) liegt bei 34.13x, unter den normalen Spannen der vergangenen 5 und 10 Jahre. Gegenüber der eigenen Historie platziert es das auf der niedrigen Seite (näher an der unterbewerteten Zone). Gleichzeitig ist es wichtig, PER nicht isoliert zu überinterpretieren, weil PER durch Ergebnisqualität und rechnungslegungsgetriebene Volatilität beeinflusst werden kann.

Free cash flow yield: über den vergangenen 5-year- und 10-year-Spannen

Free cash flow yield (TTM) liegt bei 5.37%, über den normalen Spannen der vergangenen 5 und 10 Jahre. In den vergangenen zwei Jahren hat es ebenfalls nach oben tendiert (zur höheren Seite).

ROE: eine relativ hohe Phase über der historischen Spanne

ROE (latest FY) liegt bei 10.13%, über den normalen Spannen der vergangenen 5 und 10 Jahre. Es hat sich in den vergangenen zwei Jahren verbessert. Allerdings ist es, wie zuvor angemerkt, immer noch nicht in der Kategorie „stable high-ROE“, was die Dauerhaftigkeit dieser Verbesserung zu einer wichtigen Frage macht.

Free cash flow margin: „klar über“ den vergangenen 5-year- und 10-year-Spannen

FCF-Marge (TTM) liegt bei 31.98%, deutlich über den normalen Spannen der vergangenen 5 und 10 Jahre. In den vergangenen zwei Jahren ist sie ebenfalls höher gegangen. Dass sie nahe an FY2025’s 32.81% liegt, kann als eine Phase betrachtet werden, in der FY- vs TTM-Darstellungsunterschiede relativ klein sind.

Net Debt / EBITDA: innerhalb der Spanne und net cash-leaning

Net Debt / EBITDA ist ein „inverse indicator“, bei dem eine kleinere (negativere) Zahl mehr Cash und größere finanzielle Flexibilität impliziert. Das latest FY liegt bei -0.24, innerhalb der normalen Spannen der vergangenen 5 und 10 Jahre und weiterhin net cash-leaning (negativ). In den vergangenen zwei Jahren gab es auch eine Phase, in der es weiter ins Negative ging.

Fazit aus den sechs Indikatoren (streng eine Positionierungszusammenfassung)

• Profitabilität/Qualität (ROE, FCF-Marge) liegen auf hohen Niveaus über historischen Spannen
• Finanzieller Leverage (Net Debt / EBITDA) liegt innerhalb der Spanne und ist net cash-leaning
• Bewertungsindikatoren sind gemischt: PER ist niedrig gegenüber historischen Spannen, FCF yield ist hoch, und PEG liegt innerhalb der Spanne, aber eher am oberen Ende

Wie man Cashflow liest: Konsistenz zwischen EPS und FCF und „Investmentqualität“

Salesforce hat klares Wachstum im FCF gezeigt, und die jüngste FCF-Marge ist mit ungefähr 32% auf TTM-Basis ebenfalls stark. Das stützt die Sicht, dass Gewinnwachstum nicht rein rechnungslegungsgetrieben ist—es wird durch Cash-Generierung untermauert.

Dennoch sind bei der Bewertung der „Qualität“ des Wachstums einige Unterscheidungen wichtig.

• Wenn Wachstum so aussieht, als würde es sich verlangsamen, liegt das daran, dass das Unternehmen investiert (KI und Ausbau des Datenfundaments, Kapazität für Implementierungsunterstützung usw.), oder daran, dass die Wettbewerbsposition schwächer wird?
• Wenn KI-Agenten ausgerollt werden, wie verschieben sich Preisgestaltung, cost of revenue, sales expense und Implementierungsunterstützungskosten—und zeigen sich diese Veränderungen später in ROE und Margen?

Der Quellenartikel macht den Punkt klar: Das aktuelle Bild ist nicht „Wachstum verlangsamt sich und Cash-Generierung kollabiert“, aber die Ökonomie der KI-Adoption ist eine separate Frage.

Warum Salesforce gewonnen hat (der Kern der Erfolgsgeschichte)

Der Kernwert von Salesforce ist, dass es sowohl „was an der Frontlinie der Kundeninteraktion passiert“ als auch „die Geschäftsprozesse, die diese Frontlinien betreiben“ in ein zentrales Enterprise-System vereinheitlicht. Es speichert nicht nur Kundendatensätze—es hostet „die Arbeit selbst“, über Opportunities, Anfragen und Kampagnen hinweg sowie Berechtigungen, Audits und Freigaben. Je mehr es genutzt wird, desto mehr werden tägliche Abläufe Salesforce-abhängig, wodurch Switching Costs entstehen, die einen Ersatz schwierig machen.

In der KI-Ära werden Anforderungen wie „sicher zu betreiben“, „auf verantwortbaren Daten zu operieren“ und „nachvollziehen zu können, wer was getan hat“ nicht verhandelbar. Salesforce verstärkt seine Datenebene (Data Cloud, Informatica-Integration) und hat seine Richtung klar gemacht: KI sollte nicht als „einmalige Convenience-Features“ eingebettet werden, sondern als „Arbeit, die immer innerhalb der Abläufe präsent ist“.

Ist die aktuelle Strategie konsistent mit der Erfolgsgeschichte? (Story Continuity)

In den letzten Jahren hat sich der Fokus von „CRM-Implementierung und Expansion“ hin zu „dem Deployment von KI (Agenten), die immer in den Abläufen präsent sind und Arbeit unternehmensweit voranbringen können“ verschoben. Das ist weniger ein Pivot als eine Fortsetzung von Salesforces historischem Vorteil—tiefe operative Einbettung—erweitert durch KI-Agenten.

Gleichzeitig steigt die Spannung rund um eine praktische Realität: KI mag wertvoll sein, aber ob Kunden extra zahlen werden, ist eine separate Frage. Adoption wird wahrscheinlich von Preisdesign und den Hürden der Implementierung und des laufenden Betriebs abhängen. Salesforces Vorstoß für flexiblere Preisgestaltung (einschließlich nutzungsbasierter Konzepte) ist als Versuch positioniert, diese Reibung zu reduzieren.

Invisible Fragility: Themen, die extra Vorsicht erfordern, gerade weil sie stark aussehen

Salesforce sticht durch Stärken wie eine „Customer Engagement Platform“ und die Generierung von „hohem FCF“ hervor, aber langfristiges Investieren erfordert auch, nach den weniger offensichtlichen Wegen zu suchen, wie das Modell brechen kann. Die im Quellenartikel angesprochenen Themen zeigen sich möglicherweise nicht in kurzfristigen Ergebnissen, aber sie können überproportional wichtig werden, wenn sich die zugrunde liegende Struktur verschiebt.

• Risiko der IT-Budgetoptimierung bei Großkunden: weniger über Single-Customer-Konzentration und mehr über Sensitivität, falls große Kunden „AI budget reallocation“, „vendor consolidation“ und „seat scrutiny“ beschleunigen
• Schnelle Verschiebungen im Wettbewerbsumfeld: wenn sich das Hauptschlachtfeld der KI außerhalb von CRM ausweitet (funktionsübergreifende KI-Plattformen, Produktivitätstools), kann sich die Wertabschöpfung verteilen
• Kommoditisierung von KI-Features: wenn Agentenfähigkeiten zu Table Stakes werden, verschiebt sich Differenzierung zurück zu Datenintegration und operativer Integration; bei Kunden, die keine Ergebnisse sehen, kann sich ein internes Narrativ „KI ist nicht so gut wie erwartet“ festsetzen
• Abhängigkeit von externen Modellen und externer Infrastruktur: KI-Ökonomie wird durch Kosten und Bedingungen externer Modelle, Compute-Infrastruktur und Partner beeinflusst, was in Preisgestaltung, Gross Margin und die Implementierungserfahrung zurückwirken kann
• Verschlechterung von Unternehmenskultur und Umsetzung: während längerer Effizienzinitiativen und Headcount-Anpassungen können Moral, Attrition und Frontline-Execution nachlassen und sich in der Customer Experience zeigen (agentic AI erhöht die Bedeutung von Implementierungsunterstützung und Operating Design)
• Verzögerte Verschlechterung von ROE/Margen: Profitabilität ist heute stark, aber wenn sich das Gleichgewicht zwischen Preisgestaltung, Kosten und SG&A während der KI-Adoption verschiebt, könnte Profitabilität später nachgeben
• Umsetzungsrisiko großer Integrationen: trotz finanzieller Flexibilität könnte, wenn die Informatica-Integration nicht wie geplant voranschreitet, die erwartete Timeline „data foundation strengthening → AI outcomes“ rutschen
• Rückkehr im SaaS-Kaufverhalten: wenn sich Kaufverhalten in Richtung „consolidation, standardization, and seat optimization“ verschiebt, stehen breitere Deployments unter mehr Prüfung und können mit Wachstumsverlangsamung zusammenfallen

Wettbewerbslandschaft: in der KI-Ära geht es weniger um „CRM-Features“ und mehr um Betrieb, Governance und den Kampf um den Einstiegspunkt

Salesforces Wettbewerbsset ist zunehmend schwer als einfacher Wettbewerb um „CRM-Features“ zu beschreiben. In der KI-Ära verschieben sich die Achsen zu (1) wie effektiv Agenten Frontline-Arbeit voranbringen können, (2) ob das System Enterprise-Anforderungen wie Auditierbarkeit, Berechtigungen und Datenmanagement erfüllen kann, und (3) ob Implementierungsaufwand und ROI klar artikuliert werden können.

Zentrale Wettbewerber (Wettbewerb variiert nach Use Case)

• Microsoft (Dynamics 365 + Copilot/Agents): kontrolliert den „entry point of daily work“ über Teams/Outlook und bettet CRM-Erfassung, Zusammenfassung und Updates ein
• HubSpot: auf Mid-Market bis SMB ausgerichtet, mit einfacher Implementierung, kohärenter UI und transparenter Preisgestaltung als zentrale Stärken
• Oracle (Fusion Cloud CX/Sales): leichter an Kernsysteme wie ERP anzubinden und treibt auch vertriebsfokussierte KI-Agenten voran
• ServiceNow: positioniert sich als Workflow-Plattform und argumentiert für Integration über sell-to, deliver-to und support hinweg, mit KI-Agenten ebenfalls zentral
• Zendesk: konkurriert oft im Service basierend auf Stärke an der Support-Frontlinie
• SAP (CX): für bestehende SAP-Kunden kann es eine Option für Datenkonsistenz und standardisierte Abläufe sein
• Adobe (Experience Cloud): kann um Kontrolle über das Marketing-/Customer-Experience-Zentrum der Schwerkraft konkurrieren

Der zentrale Punkt ist, dass dies nicht immer End-to-End-CRM-Wettbewerber sind; Wettbewerbsdynamiken verschieben sich nach Domain—Sales/Service/Marketing/Data/integration/AI agents.

Warum Switching Costs hoch werden, und wann sie niedriger werden könnten

• Warum sie tendenziell hoch sind: es geht nicht nur um Opportunities, Cases und Kampagnen—Berechtigungen, Audits, Freigaben und Integrationen werden als „die Arbeit selbst“ gebaut, sodass Migration zu einem operativen Redesign wird
• Bedingungen, unter denen sie niedriger werden könnten: wenn KI Arbeit am Nutzer-„entry point“ (E-Mail/Meetings/Chat) absorbiert und CRM eher zu einem Back-End-System of Record wird, könnten Sichtbarkeit und Einfluss des CRM-Anbieters sinken

Moat (Quellen des Wettbewerbsvorteils) und Dauerhaftigkeit

Salesforces moat geht weniger um auffällige Point Features und mehr um seine Fähigkeit, tief eingebettet als Enterprise Operating Standard zu werden. Indem es kundennahe Abläufe (Berechtigungen, Audits, Freigaben, Workflows) durchdringt, kontextreiche Daten akkumuliert und Analytics, Collaboration, Datenintegration und sogar Distribution von Agenten-Komponenten integriert, erhöht es die Reibung eines Ersatzes.

Dauerhaftigkeit wird durch die mission-critical Natur kundennahe Abläufe (schwer zu pausieren) und die wachsende Bedeutung von Datenintegration und Governance unterstützt, während KI-Adoption sich ausbreitet. Potenzielle Erosionsfaktoren umfassen, dass KI-Wertabschöpfung außerhalb von CRM verlagert wird, eine Rückkehr zu Seat-Optimization-Kaufverhalten und Workflow-Plattform-Wettbewerber, die neu definieren, was „CRM“ bedeutet.

Strukturelle Position in der KI-Ära: ein Tailwind, aber das Ergebnis hängt davon ab, ob es „in den Abläufen landet“

In der KI-Ära ist Salesforce positioniert, eine Agent-Execution-Layer auf sein Fundament kundennahe Abläufe zu setzen. Network Effects (Suite-Breite, Integrationen, Partner-Expansion und die Marketization von AgentExchange), der Vorteil kontextreicher operativer Daten, eine Integrationshaltung, die das Ingestieren mehrerer Modelle einschließt, und die mission-critical Natur kundennahe Workflows passen gut zur KI-Adoption.

Auf der anderen Seite ist das relevantere Displacement-Risiko nicht „CRM wird unnötig“, sondern dass sich das Zentrum der KI-Ausgaben auf andere Layer verschiebt—und damit verteilt, wo „AI value customers will pay extra for“ abgeschöpft wird. Deshalb liegt der langfristige Fokus weniger auf Model-Performance-Rennen und mehr darauf, ob Salesforce Datenintegration, Berechtigungen, Audits und Cost Design standardisieren kann—und diese Fähigkeiten über Unternehmen hinweg skalieren kann.

Management und Kultur: eine starke Story und die Reibung der Transformation

Salesforce ist seit langem für starke narrative Führung durch Gründer-CEO Marc Benioff bekannt, mit einer Vision, sich von „einem CRM-Unternehmen“ zu „einer operativen Grundlage, auf der KI sicher arbeiten kann“ zu entwickeln. Messaging wie Agentforce 360 ist konsistent mit dieser Richtung.

Allerdings gilt: Je ernsthafter KI adoptiert wird, desto mehr verändern sich Jobdefinitionen und Staffing-Bedarf—wodurch Effizienzinitiativen und Redeployment schwer zu vermeiden sind. Berichte weisen auf Headcount-Anpassungen hin, und diese Phasen können Moral, Attrition und Frontline-Execution beeinflussen. Insbesondere, weil agentic AI die Bedeutung von Implementierungsunterstützung und Operating Design erhöht, ist es wichtig zu erkennen, dass kulturelle Ermüdung später in der Customer Experience sichtbar werden kann.

Verallgemeinerte Muster, die in Mitarbeiterbewertungen tendenziell auftauchen (Tendenzen, keine Behauptungen)

• Positiv: Markenstärke und eine große Community, Wachstumschancen in Enterprise-Deals und eine breite Produktsuite, die funktionsübergreifende Chancen schafft
• Negativ: Transformations-/Effizienzdruck kann Arbeitslast und Unsicherheit erhöhen; Business-Komplexität kann interne Koordinationskosten erhöhen; Ausdruck von Werten kann je nach externem Umfeld unterschiedlich wahrgenommen werden

KPI-Tree, den Investoren verstehen sollten (kausales Framework)

Um Salesforce langfristig zu verstehen, hilft es, nicht nur zu verfolgen, „was mit Umsatz und EPS passiert“, sondern auch die vorgelagerten Treiber—wo sich Engpässe typischerweise bilden.

Ergebnisse

• Langfristiges Umsatzwachstum und Gewinnwachstum (einschließlich EPS)
• Nachhaltige Free-Cashflow-Generierung und Profitabilität (Margen und FCF-Marge)
• Kapitaleffizienz (ROE usw.) und finanzielle Flexibilität (Fähigkeit, wettbewerblich zu reagieren)

Zwischen-KPIs (Value Drivers)

• Expansion der Kundenbasis (Neukundengewinnung)
• Expansion innerhalb bestehender Kunden (zusätzliche Produkte, Seats, abteilungsübergreifender Rollout)
• Grad der Adoptions-Stickiness (Tiefe der operativen Einbettung)
• Reifegrad von Datenintegration, Qualität und Governance (eine Voraussetzung für KI-Operations)
• Grad der Einbettung von KI-Agenten in Arbeit (von PoC zu Produktion)
• Ökosystemtiefe (Partner, Templates, Komponenten-Distribution)
• Preisklarheit (Ease of Budgeting)
• Schwere von Implementierung/Betrieb (Admin-Burden, Design/Integration/Maintenance)
• Umsetzungsfähigkeit einschließlich Vertrieb und Implementierungsunterstützung (operative Qualität)
• Finanzielle Kapazität (Abwesenheit übermäßiger Schuldenlast)

Restriktionen und häufige Engpässe

• Je schwerer Preisgestaltung und Add-on-Gebühren zu verstehen sind, desto eher stocken Entscheidungen (insbesondere bei KI, wo nutzungsbasierte Preisgestaltung Angst erzeugen kann)
• Je schwerer Implementierung und laufender Betrieb sind, desto eher verlangsamt sich die Rollout-Geschwindigkeit (Anforderungsdefinition, Berechtigungsdesign und Datenaufbereitung sind erforderlich)
• Wenn Standardfunktionalität unzureichend ist (größere Abhängigkeit von Integrationen/Customization), kann die Maintenance-Belastung steigen und die Geschwindigkeit fallen
• KI-Unit-Economics (cost of revenue, sales expense, Implementierungsunterstützungskosten) sind schwer zu prognostizieren und können Profitabilität begrenzen
• Großkunden-Konsolidierung und Seat-Optimierung sowie Reallocation von KI-Budgets können Wachstum unter Druck setzen
• Abhängigkeit von externen KI-Modellen und Compute-Infrastruktur kann als Änderungen in Kosten und Bedingungen durchschlagen
• Während laufender Transformation ist die Schlüsselfrage, ob Qualität der Implementierungsunterstützung und Operating Design aufrechterhalten werden können

Two-minute Drill (Zusammenfassung für langfristige Investoren)

Salesforce monetarisiert kundennahe Arbeit (Vertrieb, Support, Marketing), indem es sie in „standard operating procedures“ innerhalb des Unternehmens verwandelt und Abonnements berechnet. Der Vorteil liegt weniger in auffälligen Features und mehr in tiefer operativer Einbettung—Berechtigungen, Audits, Freigaben und Integrationen eingeschlossen.

Das langfristige Upside hängt davon ab, ob Salesforce über Agentforce (agentic AI) und ein stärkeres Datenfundament (Data Cloud, Informatica-Integration) zum Operating Standard für „KI, die Arbeit voranbringt“ werden kann. Wenn AgentExchange skaliert, könnte Implementierung stärker templatisiert und wiederholbarer werden.

Weniger sichtbare Risiken umfassen die Käuferhaltung „KI ist großartig, aber extra zu zahlen ist eine andere Frage“, intransparente Preisgestaltung, schwere Implementierung/Betrieb und eine Struktur, in der KI-Wertabschöpfung außerhalb von CRM verlagert wird. Angesichts der Historie bedeutender Ergebnisvolatilität ist der Schlüssel nicht nur die Wachstumsraten—sondern ob Betrieb und Unit Economics skalieren können, ohne zu brechen.