Cloudflare (NET): Das „Internet-Gateway“-Geschäft aus der Perspektive einer langfristigen Investition—Wachstumsqualität, die Kosten des Vertrauens und das erfolgreiche Playbook im KI-Zeitalter

* Dieser Bericht basiert auf Daten mit Stand vom 2026-01-08.

Was macht dieses Unternehmen? (Mittelstufen-Niveau)

Cloudflare ist, in einem Satz, „ein Unternehmen, das die Vordertür des Internets sicherer und schneller macht und außerdem Apps und AI global ausführen lässt.“

Websites und Apps werden weltweit genutzt, und sie stoßen tendenziell auf dieselben Probleme: „Nutzer weit entfernt erleben langsame Ladezeiten“, „Angriffe passieren (unautorisierter Zugriff, missbräuchlicher Traffic, Takedown-Versuche)“, „Traffic-Spitzen können Sites offline bringen“ und „in der AI-Ära wollen wir Inferenz (Antworten) schneller, günstiger und zuverlässiger ausgeliefert bekommen.“ Cloudflare stellt Infrastruktur bereit, die diese Probleme an einem Ort adressiert—an der „Vordertür“.

Wer sind die Kunden?

Kunden sind primär Unternehmen über ein breites Spektrum von Branchen hinweg. Zu den Kernkunden gehören Unternehmen, die Websites und Apps betreiben (E-Commerce, Medien, SaaS, Gaming usw.), Unternehmen, die Online-Zahlungen oder personenbezogene Daten verarbeiten, und Unternehmen, die globale Nutzerbasen bedienen. Darüber hinaus sind die Developer-Community (Menschen, die APIs und Apps bauen) und, in jüngerer Zeit, Unternehmen und Entwickler, die AI-Anwendungen ausführen möchten, zunehmend wichtige Kundengruppen geworden.

Hauptgeschäftsfelder (heutige Umsatzsäulen)

• Security: Stoppt missbräuchlichen Traffic und Angriffe an der Vordertür, um Enterprise-Apps und -Netzwerke zu schützen (denken Sie an „einen Elite-Sicherheitsdienst“).
• Performance und Delivery: Nutzt eine globale Präsenz, um Inhalte von Standorten nahe bei Nutzern bereitzustellen und so Geschwindigkeit und Resilienz zu verbessern (wie „Verkehrssteuerung“, die Staus reduziert).
• Enterprise-Netzwerkinfrastruktur: Verbindet Mitarbeiter und Standorte sicher und ermöglicht „Inside/Outside-Zugriff“ in einer Cloud-First-Welt.

Wie verdient es Geld? (Umsatzmodell)

Der Kern sind Abonnementumsätze (monatliche/jährliche Gebühren). Die Preisgestaltung skaliert, wenn Kunden in höhere Tiers wechseln und Funktionen hinzufügen, und bestimmte Produkte enthalten auch nutzungsbasierte Komponenten, die an Bandbreite, Request-Volumen und AI-Inferenz gekoppelt sind. Strukturell tendiert Cloudflares Footprint dazu, sich auszuweiten, wenn die Enterprise-Internetnutzung wächst.

Warum wird es gewählt? (Kernnutzenversprechen)

• Bequemlichkeit der Konsolidierung: Es ist einfacher, Security, Geschwindigkeit und Konnektivität über einen Anbieter zu implementieren, als mehrere Tools zusammenzustückeln.
• Globale Präsenz: Verarbeitung näher an Endnutzern unterstützt bessere Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit.
• Developer-freundlich: Erleichtert es, Features auszuliefern und mit neuen Fähigkeiten zu experimentieren (insbesondere rund um AI).

Initiativen, die zu zukünftigen Säulen werden könnten (AI-Ära-Expansion)

Cloudflare erweitert seine „Front-Door“-Rolle für die AI-Ära—über das bloße „Absichern und Beschleunigen der Vordertür“ hinaus. Diese Bemühungen sind möglicherweise noch keine großen Umsatzbeiträge, aber sie sind wichtig, um zu verstehen, wohin sich das Unternehmen bewegt.

Workers AI: AI-Inferenz über globale Points of Presence ausführen

„Workers AI“ ermöglicht es Entwicklern, AI-Inferenz auf Cloudflares Netzwerk auszuführen. Das Ziel ist, GPUs und verwandte Infrastruktur nicht intern betreiben zu müssen, die vom Nutzer wahrgenommene Performance zu verbessern, indem näher am Endnutzer verarbeitet wird, und sich natürlicher an einem Pay-for-what-you-use-Modell auszurichten. Das Unternehmen verbessert das Angebot außerdem weiter, indem es Modelle hinzufügt und die Inferenz beschleunigt.

AI Gateway: Mehrere AI-Anbieter über „eine Vordertür“ betreiben

AI-Anwendungen möchten häufig mehrere AI-Anbieter (Modelle) nutzen, aber das erzeugt schnell Komplexität rund um Key-Management, Kostentransparenz, Routing und Monitoring. AI Gateway zielt darauf ab, als „AI-Operations-Command-Center“ zu fungieren, mehrere Anbieter zu verbinden und Transparenz über Nutzung/Gebühren sowie den Anbieterwechsel zu erleichtern. Im Zeitverlauf hat Cloudflare Spielraum, seine Rolle als Traffic-Koordinator für AI-Anwendungen auszubauen.

Content-Schutz und Monetarisierung in der AI-Ära: Einstieg in den Crawler-Control-Bereich

Da AI-Systeme zunehmend große Mengen an Webtext sammeln und wiederverwenden, könnten Site-Betreiber sagen: „Wir wollen nicht, dass das ohne Erlaubnis genommen wird“, oder „Wenn ihr es nutzt, wollen wir bezahlt werden.“ Cloudflare bewegt sich in Richtung AI-Crawler-Blocking und Kompensationsmechanismen—ein Bereich, der nicht nur direkte Umsätze beeinflussen kann, sondern auch Verhandlungsmacht, die aus der Kontrolle der ‚Web-Vordertür‘ entsteht.

Netzwerkerweiterung (interne Infrastruktur)

Cloudflares Edge ist nicht nur seine Services, sondern auch das globale Netzwerk, das es aufgebaut hat. Der Ausbau von Points of Presence und Partnerschaften—einschließlich breiterer Partnerschaften zur Unterstützung globaler AI-Inferenz-Deployments (einschließlich für China)—schafft die Grundlage für zukünftige AI- und Delivery-Geschäfte.

Die Essenz ist die „Front-Door-Konsolidierungsplattform“: der Gewinnpfad und der Kern des Werts

Cloudflares Kernwert ist, dass es die „Vordertür“ des Internets—Apps, APIs, das Web und Enterprise-Netzwerke—schnell, sicher und zuverlässig auf einem einzigen Netzwerk betreibt. Das geht weniger um ein bequemes Bundle von Features und mehr um eine rückgratartige Grundlage, deren Ausfall sich Kunden nicht leisten können.

Wenn Kunden Geschwindigkeit (Delivery), Security (Defense), internen/externen Zugriff (Zero Trust) und eine Developer-Execution-Plattform (Edge Execution) von unterschiedlichen Anbietern beziehen, werden Architektur und Betrieb kompliziert, und Incident-Triage wird schwieriger. Cloudflares Vorteil ist, diese als integrierte „Foundation“ bereitzustellen und Kunden zu helfen, von lokaler Optimierung zu globaler Optimierung zu wechseln.

Das gesagt, foundational zu sein wirkt in beide Richtungen. Wenn das Vertrauen in Verfügbarkeit und operative Qualität beschädigt wird, kann das Nutzenversprechen des Unternehmens im Kern schwächer werden. Wir greifen dies im späteren Abschnitt zu „Invisible Fragility“ wieder auf.

Was Kunden schätzen / was sie tendenziell frustriert (praktische Adoptionsperspektive)

Top 3 häufig geschätzte Punkte

• Die Vordertür schützen und gleichzeitig Geschwindigkeit verbessern (Integrationswert): Einfacher, Architektur, Betrieb und Anbieter-Verträge zu vereinheitlichen.
• Relativ unkomplizierte Implementierung und Betrieb (Konfiguration und Transparenz): Konsolidierung an der Vordertür standardisiert häufig Observability und Rule-Management.
• Funktioniert global: Einfacher, die User Experience weltweit anzuheben.

Top 3 häufige Quellen von Unzufriedenheit

• Fortgeschrittene Features können schwer zu designen und zu tunen sein: Fehlkonfigurationen können überproportionale Auswirkungen haben, und der Tagesbetrieb erfordert häufig Expertise.
• Troubleshooting kann während Incidents schwierig sein: In einigen Fällen ist es schwer, schnell zu bestimmen, ob die Root Cause intern oder netzwerkbezogen ist.
• Pricing kann je nach Nutzung wesentlich werden: Nutzungsbasierte Preisgestaltung und Kombinationen von Features höherer Tiers können Forecasting erschweren, wenn die Nutzung skaliert, und werden häufig zu einem Procurement-Diskussionspunkt.

Langfristige Fundamentaldaten: dekadenlanges Wachstum mit einem „noch monetarisierenden“ Profil

Für langfristige Investoren hilft es, den „Typ“ eines Unternehmens zu verstehen (sein Wachstums- und Profitabilitätsprofil). Cloudflare sticht durch stetig steigende Umsätze hervor, während GAAP-Profitabilität und Kapitaleffizienz noch unfertig wirken—eine wichtige Dualität.

Umsatz: hohes Wachstum über lange Zeit aufrechterhalten

Der jährliche (FY) Umsatz-CAGR beträgt +42.21% über die letzten 5 Jahre und +43.25% über die letzten 10 Jahre. Der Umsatz wuchs von ungefähr $135 million in FY2017 auf ungefähr $1.670 billion in FY2024, mit einer bemerkenswert konsistenten Aufwärtsentwicklung (hohe Trendkorrelation).

EPS: jährliche Verluste bestehen fort (auch wenn sich der Verlust verringert hat)

Das jährliche (FY) EPS blieb von FY2017 bis FY2024 negativ, wodurch 5-Jahres- und 10-Jahres-EPS-CAGR in einem Zustand verbleiben, in dem es schwierig ist, dies über diesen Zeitraum zu beurteilen. Dennoch verringerte sich der Verlust von einem Tiefpunkt in FY2021 (-0.83) auf FY2024 (-0.23).

FCF: von negativ zu positiv gedreht und in eine Expansionsphase eingetreten

Der Free Cash Flow (FCF) war von FY2017 bis FY2022 negativ, drehte jedoch ins Positive und expandierte auf +$119 million in FY2023 und +$195 million in FY2024. Die FCF-Marge verbesserte sich ebenfalls auf +11.70% in FY2024.

Cash zu generieren, während GAAP-Ergebnisse (EPS) negativ bleiben, ist in Subscription-Geschäften üblich. Es kann sowohl signalisieren, dass „Monetarisierung anfängt sichtbar zu werden“, als auch, dass „das Profitmodell noch nicht vollständig gebaut ist“, daher lohnt es sich, dies aus beiden Blickwinkeln zu verfolgen.

Profitabilität und Kapitaleffizienz (ROE, etc.): verbessert, aber weiterhin negativ

ROE (latest FY) ist negativ bei -7.53%. Er hat sich gegenüber früheren Niveaus verbessert (z.B. -31.91% in FY2021), aber er hat noch nicht Niveaus erreicht, die sich in Lynch-Begriffen leicht als eine „fertige“ Wachstumsaktie (Fast Grower) oder ein „Quality Stalwart“ (Stalwart) beschreiben lassen. Die Operating Margin beträgt -9.27% in FY2024 und die Net Margin beträgt -4.72%, was darauf hinweist, dass GAAP-Profitabilität weiterhin in Arbeit ist.

Ausstehende Aktien: könnte ein Gegenwind für Kennzahlen je Aktie sein

Die ausstehenden Aktien stiegen von ungefähr 251 million in FY2017 auf ungefähr 341 million in FY2024. Selbst wenn der Umsatz wächst und sich Verluste verringern, sollte dies als ein Faktor betrachtet werden, der die Verbesserung der Ergebnisse je Aktie verlangsamen kann.

Lynchs sechs Kategorien: in den Daten als Cyclicals gelabelt, aber fundamental ein Hybrid

Die Lynch-Klassifikation basierend auf dem zugrunde liegenden Datensatz ist Cyclicals. Das Umsatzprofil sieht jedoch nicht wie ein typischer Konjunkturzykliker aus (z.B. Materialien oder Autos, bei denen der Umsatz mit der Wirtschaft steigt und fällt).

• Data label: Cyclicals
• Praktische Interpretation: Der Umsatz ist ultra-hoch wachsend, aber EPS und ROE haben sich langfristig nicht in nachhaltige Profitabilität stabilisiert; daher ist es ein Hybrid aus „hohes Wachstum × noch monetarisierend“, mit unfertiger Ergebnisqualität und Kapitalrenditen

Wenn man die Idee eines „Zyklus“ hier anwendet, passt sie besser als der Monetarisierungszyklus (insbesondere die FCF-Phase) statt Makro-Peaks und -Tiefs. Eine praktische Einordnung ist FY2019–FY2020 als FCF-Bottom-Zone, FY2021–FY2022 als Erholungsphase und FY2023–FY2024 als Profitabilitäts-zu-Expansions-Phase.

Ist das Profil kurzfristig intakt (TTM/recent): Wachstum setzt sich fort, aber „Deceleration“ ist sichtbar

Als Nächstes prüfen wir, ob das langfristige Profil im vergangenen Jahr gehalten hat. FY und trailing twelve months (TTM) können leicht unterschiedliche Geschichten erzählen; wo sie beim selben Punkt divergieren, behalten Sie im Hinterkopf, dass Periodenunterschiede verändern können, wie der Trend aussieht.

Vergangenes Jahr (TTM): Umsatz und FCF wuchsen; EPS bleibt negativ, aber verbessert

• Revenue (TTM): $2.013 billion, +28.06% YoY
• EPS (TTM): -0.301, +9.83% YoY (geringerer Verlust)
• FCF (TTM): $216 million, +27.38% YoY, FCF-Marge 10.75%

Auch zuletzt bleibt das Muster „hohes Umsatzwachstum“, „positiver FCF“ und „negatives, aber sich verbesserndes EPS“, konsistent mit der langfristigen Lesart von „hohes Wachstum × noch monetarisierend“.

Momentum-Klassifikation: Decelerating

Die Momentum-Klassifikation im Datensatz ist Decelerating. Das sagt nicht „Wachstum hat aufgehört“; es bedeutet, dass die Wachstumsrate des vergangenen Jahres (TTM) unter dem Durchschnitt der vergangenen 5 Jahre (FY CAGR) liegt.

• Revenue: TTM-Wachstum +28.06% vs. vergangene 5 Jahre (FY) CAGR +42.21%, daher liegt der jüngste Zeitraum unter dem mittelfristigen Durchschnitt, was den Eindruck von Deceleration erzeugt
• EPS: selbst wenn das TTM-Wachstum positiv ist, ist das TTM-EPS-Niveau negativ (noch nicht profitabel)
• FCF: steigt in TTM mit einer zweistelligen Marge, aber Profitabilität ist jüngst (seit FY2023), wodurch langfristige CAGR-Vergleiche weniger anwendbar sind

Margenrichtung (FY): Verbesserung schreitet voran

Auf jährlicher (FY) Basis bewegen sich die Margen in die richtige Richtung. Die Operating Margin verbesserte sich von -14.30% in FY2023 auf -9.27% in FY2024, und die EBITDA-Marge drehte von -3.83% in FY2023 auf +8.61% in FY2024 ins Positive. Beachten Sie, dass dies ein FY-Vergleich ist; Unterschiede gegenüber TTM können Periodeneffekte widerspiegeln.

Cashflow-Trend: „Cash kommt vor Earnings“ — Qualitätsbewertung

Cloudflare wächst beim FCF, nachdem er ins Positive gedreht hat, auch wenn das jährliche EPS negativ bleibt. Das ist in Subscription-Modellen üblich, aber das Bild kann sich je nach Investitionsintensität und der zugrunde liegenden Kostenstruktur verschieben.

• Was konsistent ist: TTM FCF beträgt $216 million und die FCF-Marge beträgt 10.75%, was nahelegt, dass „Cash Conversion sich verbessert.“
• Was eine offene Frage bleibt: Accounting Profit (EPS) und ROE sind weiterhin negativ, daher muss verfolgt werden, ob das Profitmodell letztlich „fertig wird“, unabhängig von der Cash-Generierung.
• Investment oder Verschlechterung: Der aktuelle Mix—„Umsatzwachstum setzt sich fort, verlangsamt sich aber gegenüber dem mittelfristigen Durchschnitt“ zusammen mit „Margen verbessern sich“—lässt Raum, zu unterscheiden, ob dies eine investitionsgetriebene Phase ist oder Veränderungen im Geschäftsumfeld wie Wettbewerb oder Preisdruck widerspiegelt.

Finanzielle Gesundheit: nahe Net-Cash, aber Interest Coverage wirkt schwach

Wenn man über Insolvenzrisiko nachdenkt, ist es hilfreich, das absolute Niveau der Verschuldung von kurzfristiger Liquidität und der Fähigkeit zu trennen, Schulden durch Earnings zu bedienen.

• Debt ratio (latest FY): Debt-to-equity beträgt 1.40x
• Cash cushion (latest FY / most recent quarter): Cash ratio 2.34, current ratio 2.04
• Effective debt pressure (latest FY): Net Debt / EBITDA beträgt -2.76x (negativ)
• Interest coverage (latest FY): Interest coverage beträgt -12.64

Ein negatives Net Debt / EBITDA deutet auf eine Net-Cash-Position (oder nahe daran) in dieser Kennzahl hin und impliziert ein Maß an kurzfristiger Liquiditätsresilienz. Gleichzeitig spiegelt eine negative Interest Coverage schwache Profitabilität wider (unzureichendes Operating und Net Income), was bedeutet, dass aus Sicht der „Debt-Service Capacity“ weiterhin Fragilität besteht. Statt dies als unmittelbares Insolvenzrisiko zu lesen, ist es genauer, es so zu rahmen: Cash ist reichlich vorhanden, aber das Profitmodell ist unfertig, was bestimmte Kennzahlen schwach aussehen lassen kann.

Dividenden und Kapitalallokation: schwer als Dividendennamen zu sehen; Reinvestition ist das Hauptthema

Für die trailing twelve months (TTM) zeigen sowohl Dividend Yield als auch Dividend per Share, dass data is insufficient, daher ist es sicherer, dies als ein Unternehmen zu behandeln, bei dem Dividenden wahrscheinlich kein primärer Teil der These sind. Der historische Dividenden-Track-Record ist für dividendenfokussierte langfristige Investoren ebenfalls kurz („years paying dividends: 3“ und „consecutive years of dividend growth: 2“).

Währenddessen befindet sich das Geschäft weiterhin in einer High-Growth-Phase, und FCF ist in TTM positiv ($216 million) bei einer auf 10.75% verbesserten FCF-Marge. Selbst unter Berücksichtigung von Shareholder Returns ist Kapitalallokation hier am besten primär über Reinvestition in Wachstum (Netzwerkerweiterung, Produktentwicklung, etc.) statt über Dividenden zu bewerten.

Zur Dividendensicherheit ist es angesichts negativer Interest Coverage im latest FY (-12.64) angemessen, dies als eine Phase zu rahmen, in der finanzielle Sicherheitskapazität sorgfältig vor Dividenden beurteilt werden sollte (eine Beschreibung der aktuellen Struktur, keine Prognose).

Wo die Bewertung steht (nur historischer Selbstvergleich)

Hier vergleichen wir nicht mit Marktdurchschnitten oder Peers; wir ordnen das aktuelle Niveau nur relativ zu Cloudflares eigener Historie ein (primär die vergangenen 5 Jahre, mit den vergangenen 10 Jahren als Ergänzung). Wenn EPS negativ ist, können P/E und PEG negativ sein; das wird nicht als abnormal behandelt—nur als Fakt der Daten.

PEG: ein aktueller Wert existiert, aber historische Positionierung ist wegen unzureichender Verteilung schwierig

Das aktuelle PEG (basierend auf der EPS-Wachstumsrate des jüngsten Jahres) beträgt -66.81x. Da jedoch Median und typische Spanne über die vergangenen 5 und 10 Jahre insufficient data haben, ist es schwer zu sagen, ob dies „hoch“ oder „niedrig“ gegenüber der Historie ist. Während sich EPS in den vergangenen zwei Jahren verbessert hat, kann es weiterhin negativ sein, was es zu einem schwierigen Vergleichsanker macht.

P/E: schwierig, Spannen zu vergleichen, weil EPS negativ ist

P/E (TTM, basierend auf einem Aktienkurs von $197.66) beträgt -656.68x. Da EPS noch nicht positiv ist, ist es difficult to assess over this period, eine sinnvolle 5- oder 10-Jahres-Spanne aufzubauen und sie als „within the normal range / breakout / breakdown“ zu labeln. Am besten wird es als Erinnerung behandelt, dass „Profits noch nicht ins Positive gedreht haben.“

Free-Cash-Flow-Yield: oberes Ende der historischen Spanne bis zu einem Breakout

Die FCF-Yield (TTM) beträgt 0.35%. Gegenüber der typischen Spanne der vergangenen 5 Jahre (-0.80% bis 0.29%) ist dies ein breakout, was es in etwa in die oberen ~15% (höhere-Yield-Seite) über die vergangenen 5 Jahre einordnet. Selbst auf 10-Jahres-Sicht übersteigt es die obere Grenze der typischen Spanne (0.29%), was es historisch in eine relativ hohe Zone setzt. Über die vergangenen zwei Jahre hat die Yield generell höher tendiert, parallel zu steigendem TTM FCF.

ROE: verbessert innerhalb der vergangenen 5-Jahres-Spanne (aber weiterhin negativ)

ROE (latest FY) beträgt -7.53%. Gegenüber der typischen Spanne der vergangenen 5 Jahre (-31.17% bis -13.19%) ist dies ein breakout, was es auf das verbesserte Ende dieses 5-Jahres-Fensters setzt. Gleichzeitig bleibt es innerhalb der typischen Spanne der vergangenen 10 Jahre (-28.24% bis +7.76%); auf 10-Jahres-Sicht liegt es in Richtung des oberen Endes, ist aber weiterhin nicht positiv. Über die vergangenen zwei Jahre war der Trend generell eine Verbesserung (aufwärts).

Free-Cash-Flow-Marge: bricht über die typischen Spannen der vergangenen 5 und 10 Jahre aus

Die FCF-Marge (TTM) beträgt 10.75%. Sie breaks above die obere Grenze der typischen Spanne der vergangenen 5 Jahre (9.71%) und breaks above auch die obere Grenze der typischen Spanne der vergangenen 10 Jahre (3.89%). Sie liegt auf der stärkeren Seite der eigenen Historie des Unternehmens, und der Trend der vergangenen zwei Jahre ist aufwärts.

Net Debt / EBITDA: bricht unter die Spanne (kleinere Werte = mehr Kapazität)

Net Debt / EBITDA (latest FY) beträgt -2.76x. Dies ist ein inverser Indikator: Je kleiner der Wert (je negativer), desto mehr Cash relativ zu zinstragender Verschuldung kann er implizieren. Gegenüber der typischen Spanne der vergangenen 5 Jahre (-0.12x bis +5.83x) ist es ein breakdown, und es ist auch ein breakdown gegenüber der typischen Spanne der vergangenen 10 Jahre (-1.44x bis +6.17x). Historisch liegt es am „sehr kleinen“ Ende, was eine Net-Cash-Position (oder nahe daran) in dieser Kennzahl nahelegt. Über die vergangenen zwei Jahre gab es Phasen, in denen es abwärts tendiert hat (hin zu kleineren Werten).

Zusammenfassung der sechs Kennzahlen (nur Positionierung)

• PEG und P/E haben aktuelle Werte, aber historische Verteilungen können nicht konstruiert werden, was es schwierig macht, eine Karte für den historischen Vergleich zu zeichnen.
• Die FCF-Marge übersteigt die typischen Spannen der vergangenen 5 und 10 Jahre, wobei Cash-Kennzahlen innerhalb der Historie in Richtung der stärkeren Seite verzerren.
• Die FCF-Yield liegt ebenfalls am oberen Ende der historischen Spanne bis zu einem Breakout, und ROE ist ein Breakout gegenüber den vergangenen 5 Jahren (auch wenn er auf FY-Basis weiterhin negativ ist).
• Net Debt / EBITDA bricht unter die historische Spanne und liegt historisch auf einem sehr kleinen Niveau (ein inverser Indikator, daher verzerrt es in Richtung Kapazität).

Wettbewerbslandschaft: kein einfacher CDN-Vergleich, sondern ein Wettbewerb der Integration

Cloudflare konkurriert im Geschäft, „die Vordertür des Internets (Apps/Web/APIs/Enterprise-Netzwerke)“ schnell, sicher und zuverlässig zu betreiben. Während sich der Technologie-Stack schnell entwickelt, wird operative Qualität—ein global verteiltes Netzwerk, diszipliniertes Change Management und starke Incident Response—häufig zum Differenzierungsmerkmal (und je foundationaler die Plattform, desto höher die Messlatte).

In den letzten Jahren hat sich die Branche weiter in Richtung „eine integrierte Plattform kaufen statt Security Stück für Stück zusammenzubauen“ bewegt, wodurch sich der Wettbewerb von Single-Feature-Führerschaft zu einem Wettbewerb der Integration verschoben hat.

Zentrale Wettbewerber (das Set variiert je nach Use Case)

• Akamai (CDN-origin expanding into security/cloud)
• AWS (CloudFront/WAF/Shield, etc.; stark bei cloud-nativer Integration innerhalb von AWS)
• Microsoft Azure (Front Door/CDN/Security-Adjazenz; der „same umbrella“ funktioniert häufig gut in großen Unternehmen)
• Google Cloud (CDN/Armor, etc.; Bundling kann für GCP-Nutzer gut funktionieren)
• Fastly (developer-orientiertes CDN / Edge Execution)
• Zscaler (stark in Zero Trust/SSE; überschneidet sich mit Cloudflare-One-ähnlichen Evaluationsachsen)
• Palo Alto Networks (treibt Platformization über Prisma, etc., und kann konkurrieren)

Praktisch gesprochen ist es nicht immer ein geradliniger Head-to-Head-Kampf—Wettbewerbsdynamiken verschieben sich häufig danach, wie der Kunde kauft (nur CDN / nur Security / Full Network).

Wettbewerbskarte nach Domain (wo es gewinnt, wo es verliert)

• CDN / Delivery: Globale Qualität, Pricing-Design, operative Einfachheit und angrenzende Features sind zentrale Schlachtfelder.
• Application Security: Automatisierung in Detection und Prevention, Operations, die False Positives minimieren, und Update-Velocity sind am wichtigsten (AWS drängt darauf, Automatisierung zu stärken und die Attraktivität cloud-nativer Vollständigkeit zu erhöhen).
• Zero Trust / SSE: Migrationsleichtigkeit, Policy-Operations, Log-Visibility und Identity-Integration sind Fokuspunkte (SSE wird häufig über Vergleichstabellen ausgewählt, und in einigen Kontexten kann Cloudflare auf der „Nischen“-Seite positioniert sein).
• Developer execution platform (edge execution): Developer Experience, Erweiterbarkeit, Low-Latency-Value und Kosten-Vorhersagbarkeit sind Fokuspunkte.
• Front door for AI operations: Reibung in Multi-Vendor-Operations, Governance, Key-Management, Traffic Control und integrierter Observability/Billing zu reduzieren, sind Fokuspunkte.

Moat (Markteintrittsbarrieren) und Haltbarkeit: das Zentrum der Stärke ist „integrierte Operations mit Trust“

Cloudflares Markteintrittsbarrieren entstehen nicht einfach dadurch, „ein global verteiltes Netzwerk zu haben.“ Der Moat bildet sich, wenn die folgende Kombination zusammenhält.

• Global verteiltes Netzwerk
• Security-Learning und Update-Velocity, die Angriffe/Bot-Verhalten nutzen, die an der Vordertür beobachtet werden
• Operativer Wert aus konsistenter Konfiguration, Visibility und Control über Domains hinweg
• „Trust“ in Verfügbarkeit, Change Management und Transparenz

Haltbarkeit hängt davon ab, ob es den „operativen Wert der Konsolidierung an der Vordertür“ über Delivery, Defense, Zero Trust und die Developer-Execution-Plattform hinweg aufrechterhalten kann. Umgekehrt kann, wenn Trust zu wackeln beginnt, der Moat strukturell dünner werden.

Strukturelle Position in der AI-Ära: Rückenwind, aber Wettbewerb intensiviert sich ebenfalls

Netzwerkeffekte: akkumulierte Präsenz und Traffic-Operations verbessern Qualität

Cloudflares Netzwerkeffekte gehen weniger darum, „wie viele Kunden es hat“, und mehr darum, wie seine akkumulierte globale Präsenz und Traffic-Operations tendenziell Delivery, Defense und Routing-Optimierung verbessern. In der AI-Ära nehmen Inferenz und API-Calls zu, und die Bedeutung von Latenz, Outages und Missbrauchsprävention steigt—was die Sicht stützt, dass der Wert eines konsolidierten Front-Door-Netzwerks steigen kann.

Datenvorteil: nicht user-generated data, sondern „Front-Door-Observational-Data“

Der Datenvorteil hier ist nicht User Content, sondern Muster in Traffic, Angriffen und Bot-Verhalten, die an der Vordertür beobachtet werden. Cloudflare hat keine proprietären Daten, die direkt AI-Model-Training speisen, daher neigt sein Vorteil in Richtung Defense, Control und Operations.

AI-Integration: nicht Modelle bauen, sondern in „Execution und Control“ integrieren

Cloudflares AI-Positionierung geht weniger darum, „wer das Model Race gewinnt“, und mehr um Execution und Control—AI-Anwendungen sicher, schnell und zuverlässig zu betreiben (Workers AI / AI Gateway). Es orientiert sich zunehmend daran, ein „Traffic Coordinator“ zu werden, indem es mehrere AI-Anbieter hinter einen einzigen Endpoint stellt und Routing, Key-Management, Usage-Management und konsolidiertes Billing handhabt.

Mission Criticality: Kunden können sich Downtime nicht leisten, aber Standards steigen

Das Unternehmen operiert an einer „Vordertür“, an der Downtime inakzeptabel ist, und das Bundling von Security mit Delivery ist tendenziell mission-critical. Gleichzeitig gilt: Je foundationaler die Plattform wird, desto höher sind die erforderlichen Standards für Verfügbarkeit, Change Management und Transparenz; wenn interne Änderungen breite Auswirkungen haben, steigen die Trust-Kosten strukturell.

AI-Substitutionsrisiko: schwer zu ersetzen, aber Disintermediation-Druck bleibt

Das Risiko, dass Cloudflare selbst durch AI ersetzt wird, erscheint relativ niedrig; AI-Adoption erhöht generell Traffic, Missbrauch und Defense-Anforderungen. Allerdings ist die „front door for AI operations“ hoch kompetitiv, und wenn andere Clouds oder AI-Anbieter Control, Billing und Observability internalisieren, könnte der Druck in Richtung cloud-native completeness (Disintermediation) dennoch zunehmen.

Layer-Position: Infrastruktur (näher an der Mitte) statt Anwendungen

Das primäre Schlachtfeld ist die Infrastrukturschicht—„Delivery, Defense, Connectivity und Execution“—unterhalb von AI-Anwendungen, näher an der Mitte des Stacks. In AI erweitert Cloudflare nach oben in Inferenz-Execution-Infrastruktur (Edge Execution) und Multi-Model-Operational-Control (Gateway), mit dem Ziel, die operative Schicht statt die Anwendung selbst zu erfassen.

Jüngste Narrative-Änderungen (Konsistenz-Check)

Änderungen, die in den vergangenen 1–2 Jahren (insbesondere seit 2025) bedeutungsvoller geworden sind, lassen sich leichter bewerten, wenn man sie daran ausrichtet, ob sie die Kern-Erfolgsgeschichte verstärken—und welche neuen Lasten sie einführen.

Änderung 1: das Enterprise-/Large-Customer-Narrativ hat sich verstärkt

Cloudflare hat weiterhin große Kunden hinzugefügt, und der Umsatzmix scheint sich in Richtung größerer Accounts zu verschieben. Die Story ist nicht mehr nur „stark bei Developern“, sondern zunehmend als Infrastruktur von großen Unternehmen adoptiert. Das stärkt das Integrated-Platform-Narrativ, erhöht aber auch die später behandelte Diskussion zu Concentration Risk.

Änderung 2: mehr Fokus auf das Einfangen der „front door for AI operations“

Die Diskussion rund um Workers und die AI-Operations-Front-Door hat zugenommen, wobei sich die Aufmerksamkeit von „AI inference itself“ hin zu dem Routing, den Operations und der Control verschiebt, die nötig sind, um AI-Anwendungen zu betreiben. Das passt sauber zur breiteren Erfolgsgeschichte des „controlling the front door“.

Änderung 3: erhöhte Prüfung von Trust (Verfügbarkeit)

Nach aufeinanderfolgenden Incidents, die Kernfunktionalität im November und Dezember 2025 beeinträchtigten, verwies das Unternehmen auf detaillierte Postmortems und Recurrence Prevention. Das geht weniger um externe Reputation und mehr um die Realität, dass als foundational platform operative Qualität zu einer zentralen narrativen Anforderung geworden ist.

Invisible Fragility: acht Wege, wie die Story leise brechen kann

Hier fokussieren wir auf die Wege, wie die Story leise brechen kann—getrennt davon, ob „die Zahlen gut oder schlecht aussehen.“ Cloudflare kann stärker werden, wenn mehr an der Vordertür konsolidiert wird, aber dieselbe Konsolidierung kann auch Fragilität verstärken.

1) Nebenwirkungen des Upmarket-Moves: Concentration Risk und Renewal Negotiations

Während Wachstum bei großen Kunden positiv ist, gilt: Je mehr Umsatz sich in großen Accounts konzentriert, desto mehr Wirkung kann man durch Renewal-Preis-Druck, bundle-getriebene Discounting und Churn oder Downsizing durch große Kunden sehen. Ein steigender Large-Customer-Mix kann sowohl ein Gewinnpfad für Wachstum als auch ein Concentration Risk sein.

2) Schnelle Verschiebungen im Wettbewerb: die Integrationsarena wird zum Hauptschlachtfeld

Der Front-Door-Bereich steht im Wettbewerb sowohl mit Spezialisten als auch mit Hyperscale-Clouds. Wenn das Hauptschlachtfeld zwischen Preis, Features und Integration rotiert, kann sich auch die Gewinnformel verschieben. Insbesondere kann die „front door for AI operations“ Overinvestment einladen; wenn Differenzierung nicht hält, können Kosten den Umsatz überholen—das ist ein strukturelles Risiko.

3) Feature-Commoditization: Risiko, dass sich die Differenzierungsachse verschiebt

CDN und grundlegendes WAF können bis zu einem Grad zu „table stakes“ werden. Wenn sich Differenzierung in Richtung operativer Konsistenz, Observability und Control sowie globaler Qualität verschiebt, ist ein unterschätztes Risiko, dass, wenn Differenzierung dort erodiert, Vergleiche wieder auf Preis zurückfallen können.

4) Supply-Chain-Abhängigkeit: externe Constraints bei AI-Compute-Ressourcen

Je mehr AI-Inferenz und Edge Compute expandieren, desto stärker wird das Geschäft externen Constraints wie GPUs und Data-Center-Procurement ausgesetzt. Cloudflares Stärken sind Software und Netzwerk, aber AI-bezogenes Wachstum kann dennoch durch Hardware-Constraints gebottleneckt werden (vorerst nur als strukturelles Risiko dargestellt).

5) Verschlechterung der Organisationskultur: der Trade-off zwischen Geschwindigkeit und Stabilität

Netzwerkinfrastrukturunternehmen müssen „schnelle Entwicklung/häufige Änderungen“ mit „Disziplin zur Vermeidung von Incidents“ ausbalancieren. Wenn diese Balance zusammenbricht, können selbst starke Engineers ausbrennen, was potenziell zu Attrition und Qualitätsverschlechterung führt (mit der Prämisse, dass systematische Validierung über Primary Sources separat erforderlich ist).

6) Die „Appearance“-Falle in der Profitabilität: Cash wird generiert, aber das Profitmodell könnte nicht fertig werden

Die Cash-Generierung verbessert sich, aber Accounting Profit und Kapitaleffizienz bleiben unfertig. Wenn Growth Investment hochfährt, kann ein Zustand, in dem „Cash generiert wird, aber das Profitmodell nicht fertig wird“, persistent werden. Außerdem hat sich das Umsatzwachstum gegenüber dem mittelfristigen Durchschnitt verlangsamt; wenn langsameres Wachstum × fortgesetztes Investment gemeinsam auftauchen, kann das Profitabilitätsnarrativ leichter brechen.

7) Finanzielle Last (Debt-Service Capacity): schwache Profits können Fragilität auf Kennzahlenebene hinterlassen

Selbst mit einem starken Cash Cushion können Debt-Service-Kennzahlen in Phasen schwacher Profits strukturell fragil aussehen. Die zentrale Vorsicht ist, dass dies weniger durch Makro-Schocks sichtbar werden könnte und mehr durch verzögerte Profitabilität oder eine erneute Investment-Belastung.

8) Branchenkonzentration: ein Single Point of Failure zu werden erhöht erforderliche Standards

Je mehr Kunden von Cloudflare abhängen, desto stärker steigen Erwartungen an Verfügbarkeit, Transparenz und Change Management. Die 2025 Incidents werden als durch interne Änderungen statt durch Angriffe ausgelöst angezeigt; wenn Recurrence fortbesteht, ist das ernsteste „invisible“ Risiko, dass Credibility als foundational infrastructure beschädigt werden kann, noch bevor Produktüberlegungen ins Spiel kommen.

Management, Kultur und Governance: koexistierende Erfolgsgeschichte und „institutionalisierter Trust“

Konsistenz der Vision von CEO (Co-Founder) Matthew Prince

Die zentrale Figur zum Verständnis von Cloudflare ist CEO Matthew Prince. Basierend auf öffentlichen Kommunikationen lässt sich seine Vision in zwei Hauptsäulen ordnen.

• Die Vordertür des Internets sicherer, schneller und zuverlässiger machen (in Richtung eines foundational infrastructure company)
• Das „economic system, in which the web can function“ in der AI-Ära schützen (die Sorge, dass AI crawling, etc., Umsatzmodelle brechen kann)

Der Push, „front-door control“ zu stärken (Bereiche nahe an Delivery, Defense, Control und Monetization), passt zu Princes Problem-Frame (wie man verhindert, dass die Web-Ökonomie bricht) und gibt dem Management-Narrativ eine kohärente Struktur.

Profil (Werte und Kommunikation)

• Vision: Ein besseres Internet; eine Orientierung darauf, Transaktionsstrukturen (Compensation) in der AI-Ära zu gestalten
• Personality tendency: Eher geneigt, Themen in Begriffen von Incentives und Marktstruktur zu rahmen als als Good/Bad-Verhalten einzelner Unternehmen
• Values: Betont die Aufrechterhaltung eines offenen Web, ist aber skeptisch, dass es „for free“ funktionieren kann, und scheut nicht davor zurück, Free-Riding zu konfrontieren
• Priorities: Betont tendenziell front-door control (Defense, Control, Monetization, Policy) und Transparenz, einschließlich Accountability während Incidents

Reflexion in der Kultur: Integrationsorientierung ist eine Stärke, während „Cost of mistakes“ steigt

Princes Ansatz zeigt sich tendenziell als eine mission-driven, integrationsorientierte Kultur, mit Priorisierung hin zu Investments und Produkten, die „an der Vordertür integrieren.“ Gleichzeitig wächst, je tiefer Integration wird, der Blast Radius von Incidents, und kulturelle Disziplin, die sowohl Geschwindigkeit als auch Stabilität unterstützt (rigoroses Change Management), wird Teil der Wettbewerbsfähigkeit. Der großflächige Outage im November 2025 kann als ein Ereignis betrachtet werden, das die Messlatte für kulturelle Anforderungen weiter anhebt.

Verallgemeinerung von Employee Reviews (nicht als Schlussfolgerung, sondern als häufige Themen)

• Positive direction: Kommentare, die flexible Arbeit und Work-Life-Balance schätzen; Stolz auf Technologie und Produkt
• Challenge direction: die Last schneller Veränderung, die ständiges Lernen und Anpassung erfordert; Reibung in cross-functional work (insbesondere für große Kunden), wo Priorisierung und GTM schwierig wirken können

Diese Themen sind konsistent mit den organisatorischen Reibungen, die häufig in integrierten Plattformunternehmen auftauchen (cross-domain design, Priorisierung, Change Management und kundenspezifische Anforderungen).

Fähigkeit, sich an Technologie- und Branchenwandel anzupassen: hin zu „front-door control“, nicht AI models

Cloudflares Anpassung wird sich eher nicht durch das Bauen von AI models zeigen, sondern durch das Besitzen der Vordertür von AI operations (Control, Monetization, Observability). Allerdings sind AI-bezogene Bereiche hoch kompetitiv und kommen mit Technologie-, Operations- und Supply-Constraints, daher hängt Erfolg nicht nur von Geschwindigkeit ab, sondern auch von der Reife stabiler Operations und Change Management.

Passung für langfristige Investoren (Kultur- und Governance-Perspektive)

• Eher passend: Investoren, die langfristige Internet-Infrastruktur-Themen bevorzugen und die Akkumulation von Netzwerk, Operations und Trust gegenüber kurzfristigen Profits priorisieren
• Weniger passend: Investoren mit extrem starken Erwartungen, dass Infrastrukturunternehmen wenige Incidents haben sollten (wenn breite Outages fortbestehen, kann der „value of consolidating at the front door“ selbst instabil werden)

Zur Governance: Im März 2025 traten ein ehemaliger NYSE President, ein ehemaliger CTO und ein Akademiker in AI und Innovation dem Board bei. Das kann als ein Versuch gelesen werden, die Balance aus Governance, Technologie und AI adaptation während einer Scaling-Phase zu stärken, aber wir schließen nicht, dass dies allein die Kultur verändert.

Organisation der „Variablen, die Investoren beobachten sollten“ über einen KPI-Tree

Im langfristigen Investieren hilft es, kausal zu definieren, „was richtig laufen muss, damit Enterprise Value wächst“, damit man nicht von kurzfristigem Noise hin- und hergerissen wird. Unten formulieren wir den KPI-Tree im Datensatz als Investor-Monitoring-Variablen neu.

Sechs Outcomes, die zu verfolgen sind

• Anhaltende Umsatzexpansion (ob Adoption wächst, während Front-Door-Infrastruktur und Usage Scope expandieren)
• Stärkere Cash-Generierung (ob Cash Conversion als Recurring-Revenue-Modell stabilisiert)
• Verbesserte Profitabilität (ob Verluste sich verringern und das Geschäft in Richtung eines Profitmodells übergeht)
• Verbesserte Kapitaleffizienz (ob es Outcomes relativ zu Kapital generieren kann)
• Finanzielle Flexibilität (sowohl Liquiditätsresilienz als auch Debt-Service Capacity)
• Trust als foundational infrastructure (Verfügbarkeit, Change Management, Transparenz)

Intermediate KPIs (Value Drivers), auf die man sich fokussieren sollte

• Customer count, Expansion großer Kunden, Expansion der Nutzung pro Kunde
• Retention und Renewal Terms (Discount Pressure, Multi-Year Contracts, Expansion/Contraction des Usage Scope)
• Traffic Volume und Request Volume (Wachstum in usage-based components; beeinflusst sowohl Umsatzchance als auch Kosten)
• Gross Margin halten (Network Unit Economics) und Operating Margin verbessern (Scale Economics)
• Qualität der Cash Conversion (wie viel Cash nach Investment Burden und Working Capital verbleibt)
• Capital Policy (Impact steigender Shares Outstanding auf Per-Share-Outcomes)

Operational Drivers nach Geschäft

• Security: Defense ist typischerweise schwer zu kürzen und unterstützt häufig Adoption Expansion und Retention.
• Delivery / performance: Globale Qualität unterstützt Adoption, und Front-Door-Konsolidierung treibt häufig Retention und Usage Expansion.
• Enterprise networking: Die Kombination aus Connectivity + Defense unterstützt höhere Nutzung pro Kunde und hilft, Switching Costs zu schaffen.
• Developer execution platform (edge execution): Unterstützt das Einfangen neuer Workloads und Traffic-Wachstum, erfordert aber stabile Operations.
• Front door for AI operations: Reibung bei Keys, Kosten, Routing und Observability zu reduzieren unterstützt Adoption/Usage Expansion, während Cost Design auch Profitabilität beeinflusst.

Constraints und Bottleneck-Hypothesen

• Laufende Last von Network/Infrastructure Investment
• Operative Reibung bei Advanced Features (Design/Tuning-Schwierigkeit, Impact von Misconfiguration)
• Schwierigkeit, Ursachen während Incidents zu isolieren
• Negotiation Friction durch Upmarket-Move (Renewal Terms, Discount Pressure)
• Supply Constraints für AI/Compute Resources (externe Abhängigkeit)
• Constraints, die mit einem unfertigen Profitmodell verbunden sind (Kennzahlen können fragil erscheinen)
• Steigende Anforderungen als foundational business (Verfügbarkeit, Change Management, Transparenz)

Daraus umfassen zentrale Bottleneck-Hypothesen: ob Trust in den Wert der Konsolidierung an der Vordertür sich aufaddiert; ob Large-Customer-Expansion mit schlechteren Renewal Terms oder höherem Concentration Risk einhergeht; wie decelerating revenue growth die Kostenstruktur und das Tempo der Monetarisierung beeinflusst; ob AI operations und Edge Execution auf Unit-Economics-Probleme oder Supply Constraints stoßen; ob Wachstum in usage-based billing Procurement Friction erhöht; und wie steigende Shares Outstanding die Optik von Per-Share-Outcomes beeinflusst.

Two-minute Drill: das zentrale langfristige Investment-Framework (Lynch-style summary)

Die zentrale langfristige Frage für Cloudflare ist, ob die „Plattform, die die Vordertür des Internets konsolidiert und Operations vereinfacht“ tief als Standardbetriebsmodell der Kunden verankert wird—und sich in ein architektonisches Asset verwandelt, das schwer zurückzubauen ist.

• Core strength: Je mehr Kunden an der Vordertür konsolidieren, desto mehr werden Defense, Geschwindigkeit und Control zu integrierten Operations, was die Gründe zur Adoption stärkt. In der AI-Ära können mehr Calls und mehr Missbrauch den Wert der Vordertür erhöhen.
• Was die aktuellen Zahlen anzeigen: Der Umsatz hat sich langfristig mit hoher Rate aufaddiert (past 10-year CAGR im +43%-Bereich), aber EPS und ROE sind weiterhin nicht profitabel, konsistent mit „still monetizing.“ Gleichzeitig ist FCF ins Positive gedreht, und Margen verzerren historisch in Richtung der stärkeren Seite.
• Größte Voraussetzung: Kontinuierlich Trust als foundational platform zu beweisen (Verfügbarkeit, Change Management, Transparenz). Wenn das nachlässt, kann der „value of consolidating at the front door“ kippen.
• Zentrale Investor-Decision-Points: Ob der Upmarket-Move weiterhin der Gewinnpfad für Wachstum bleibt (Renewal Terms, Discount Pressure, Concentration Risk), ob es der „traffic coordinator“ an der Vordertür von AI operations werden kann (einschließlich Unit Economics und Supply Constraints), und ob Profitabilitätsverbesserung durch eine Phase decelerating growth fortgesetzt wird.